Содержание
Пошаговая инструкция по смене директора ООО в 2022 году
Вишнепольская Ирина
27518
Распечатать
Поделиться
Размер шрифта:
Пошаговая инструкция по смене директора ООО в 2022 году:
- Принять решение.
- Заполнить форму Р13014 (ранее называлась Р14001).
- Зарегистрировать изменения в Налоговой инспекции.
- Получить готовые документы.
Содержание
Замена руководства — распространенная ситуация в бизнесе. Например, генеральный директор захотел уволиться или совладельцы бизнеса, недовольные работой первого лица, приняли такое решение по своей инициативе.
Если в организации такое случилось в первый раз, необходимо изучить порядок юридических действий в такой ситуации. Рассмотрим поэтапно порядок смены генерального директора в ООО в 2022 году — для обществ с ограниченной ответственностью с несколькими участниками и одним учредителем.
Переизбрание гендиректора в обществе с несколькими участниками
Решение о замене руководства принимает как совет директоров, так и общее собрание участников — все зависит от корпоративной структуры юрлица (п. 2 ч. 2.1 ст. 32 ФЗ «Об ООО» № 14-ФЗ от 08.02.1998). Но большинство компаний имеют простую структуру из одного или нескольких соучредителей, без совета директоров. Наша пошаговая инструкция — для таких компаний. Вот как происходит смена генерального директора в ООО с несколькими учредителями:
- Участники ООО принимают решение о замене руководителя.
- Ответственный специалист (юрист организации) заполняет бланк Р13014.
- Заявитель заверяет подпись на заявлении у нотариуса. Решение о смене заверять нотариально не требуется. Возможна и смена директора ООО без нотариуса — если подаете заявление Р13014 в электронном виде и подписываете его усиленной квалифицированной ЭЦП (ст. 9 129-ФЗ от 08.08.2001).
- Сведения подаются в территориальную ИФНС по месту регистрации.
- Заявитель получает готовый пакет документов.
Эксперты КонсультантПлюс разобрали, как передать дела новому руководителю. Используйте эти инструкции бесплатно, чтобы не забыть о чем-то важном, что впоследствии обернется большим штрафом на организацию.
Для чтения получите доступ в КонсультантПлюс (бесплатно на 2 дня)
Пошаговая инструкция по смене руководителя
Подробная инструкция, как внести изменения в ЕГРЮЛ при смене директора в 2022 году.
Шаг 1. Принятие решения участниками ООО
Учредители компании в порядке очередного или внеочередного общего собрания должны прекратить полномочия уходящего генерального директора и назначить нового. В силу абз. 3 ч. 8 ст. 37 Федерального закона «Об ООО», для принятия этих решений требуется большинство голосов. Но иногда уставы содержат повышенные критерии — 2/3 или ¾ голосов или единогласное голосование соучредителей по кандидатуре руководителя.
Надо учесть и п. 3 ч. 3 ст. 67.1 ГК РФ решение участников необходимо подтвердить в нотариальном порядке. Юрлица, как правило, прописывают в уставе отказ от участия нотариуса в собраниях и устанавливают более простой способ подтвердить факт принятия решения: подписи всех присутствующих в протоколе, подпись единственного учредителя в решении и т. п. Если вы такой оговорки не обнаружили, то придется приглашать нотариуса на общее собрание учредителей.
Шаг 2. Заполнение бланка Р13014 и свидетельствование верности подписи
В 2020 году правила регистрации изменений в учредительные документы поменялись. С 11.01.2021 требуется заполнять заявление по форме Р13014 — КНД 1111520. Ранее для этих целей использовали форму Р14001.
Нужно заполнить форму заявления Р13014, которое подписывает вновь назначенный гендиректор. Бланк и порядок заполнения документа утвержден приказом ФНС России № ЕД-7-14/617@ от 31.08.2020. Заявление Р13014 подают в течение трех дней после изменения сведений.
Подробнее о правилах заполнения формы на внесение изменений в уставные документы: «Образец заполнения формы Р13014 при смене директора».
После заполнения заявления Р13014 вновь избранный руководитель с паспортом приходит к нотариусу для заверения подписи в заявлении Р13014, предоставив пакет документов юрлица:
- протокол или приказ о назначении гендиректора;
- устав компании;
- свидетельство о присвоении ОГРН.
Шаг 3. Подача сведений в регистрирующий орган
Порядок регистрации изменений в ЕГРЮЛ обязывает подать сведения в налоговую не позднее 3 рабочих дней с даты составления протокола о смене гендиректора (ч. 5 ст. 5 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»). Обращаться необходимо в ИФНС по месту регистрации юридического лица.
Порядок смены предусматривает подачу следующих документов:
- заявление по форме Р13014 с засвидетельствованной в нотариальном порядке подписью нового гендиректора;
- нотариальную доверенность на представителя (если в налоговую обращается не сам руководитель, а другое лицо) или ее нотариальная копия (абз. 2 п. 1.4 ст. 9 ФЗ № 129).
Шаг 4. Получение готовых документов
Срок внесения в ЕГРЮЛ новых сведений составляет 5 рабочих дней (ч. 1 ст. 8 ч. 3 ст. 18 ФЗ № 129). Подтверждением изменений в реестре юрлиц является лист записи в ЕГРЮЛ по форме № Р50007. Этот лист получает генеральный директор или его представитель по нотариальной доверенности. До того, как в ЕГРЮЛ не будут внесены эти изменения, старый директор является действующим для всех государственных, в том числе судебных, органов и продолжает нести ответственность по законодательству.
Смена директора в ООО с единственным учредителем
В законодательных нормативах указано, как оформить смену директора в ООО с одним учредителем — без проведения общего собрания. Вместо протокола общего собрания единственный учредитель ООО подписывает решение о переизбрании руководителя юридического лица.
Лодянов Олег – старший юрист корпоративной практики Rightmark Group:
С 25. 12.2019 порядок удостоверения решения единственного участника изменился. Теперь требуется заверять его у нотариуса (п. 3 Обзора судебной практики по некоторым вопросам применения законодательства о хозяйственных обществах, утв. Президиумом ВС РФ 25 декабря 2019 года, Письмо Федеральной нотариальной палаты от 15 января 2020 г. N 121/03-16-3).
Однако так же, как в случае с несколькими учредителями, в уставе можно указать иной (не нотариальный) способ удостоверения решения единственного участника.
Верховный суд РФ указал, что новый порядок применяется только к решениям, принимаемым после 25.12.2019 (Определение от 30 декабря 2019 г. N 306-ЭС19-25147).
‘;}
Распечатать
Поделиться
Вишнепольская Ирина
Все статьи автора
Вам может быть интересно:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram
Мы расскажем о последних новостях и публикациях
Подписаться
Онлайн сервис по смене генерального директора ООО
Тел. : +7 (495) 409-17-51, +7 (812) 408-17-51
Написать в чат [email protected]
-
Главная
org/ListItem»>
Онлайн сервисы
С развитием технологий — онлайн подготовка и подача документов для регистрации или внесения изменений в учредительные документы ООО и ЕГРЮЛ приобрела широкое распространение.
Для правильной подготовки документов для смены генерального директора ООО и отправки их в налоговую на регистрацию вы можете использовать наш сервис.
Вы получите все документы для смены генерального директора ООО
-
Заявление по форме Р13014 -
Решение или протокол о смене генерального директора -
Приказ о назначении нового директора -
Трудовой договор с новым директором -
Акт приема-передачи документов новому директору -
Акт приема-передачи печати новому директору
Произвести смену директора ООО
Как
подготовить и подать документы
онлайн при помощи сервиса 7docs:
1.
Пройти регистрацию
на сайте
2. Ввести данные
по организации
3. Получите готовые документы
для смены директора
Преимущества сервиса:
Электронная подача документов в налоговую
Смена директора онлайн — это реально. Электронная отправка документов в налоговую, не выходя из дома. Для отправки электронных документов в налоговую вам нужна только ЭЦП, которой вы отправляете отчётность.
Проверка Ваших документов юристом
Внести изменения в ООО не сложно, но лучше если документы проверит юрист. Ввиду частых отказов в государственной регистрации изменений в ООО, работает опция проверка документов юристом.
Инструкции ко всем видам изменений
Пошаговые инструкции к любым изменениям в ООО (при смене адреса, смене директора, ОКВЭД, размеру уставного капитала и пр.) помогут быстро составить документы в сервисе без ошибок.
Профессиональные документы
для
смены генерального директора
Сервис мгновенно готовит полный пакет документов для смены генерального директора, для передачи их в налоговую.
Внесение изменений в
учредительные документы
по России
Находясь в любой точке мира наш сервис позволит сформировать изменения в учредительные документы юридического лица, сменить устав и зарегистрировать его в налоговой можно в любом городе РФ.
Предупреждения об ошибках
и подсказки при
заполнении документов
Сервис проинформирует Вас об ошибках которые Вы допустили при заполнении документов.
Цены на услуги по смене директора ООО:
-
0
руб
Самостоятельно
Самостоятельно с помощью инструкций
Подготовка документов
Изучение норм и правил законодательства
Проверка документов
Электронная отправка документов в ФНС
-
К инструкции
-
990
руб
Тариф 990
Онлайн сервис по смене директора
Подготовка документов
Документы в течение 5 минут
Проверка документов
Электронная отправка документов в ФНС
-
Попробовать
-
1990
руб
Тариф 1990
Сервис по смене директора с проверкой юриста
Подготовка документов
Документы в течение 5 минут
Проверка документов
Электронная отправка документов в ФНС
-
Попробовать
Дополнительные услуги:
Сменить генерального директора в ООО также можно через наших специалистов, не используя онлайн сервис по регистрации изменений ООО и ИП. Вам помогут сформировать комплект документов для смены директора в ООО и выпуска ЭЦП быстро под ключ в течении 2 часов. Вам предоставят полный комплект документов для сдачи в налоговую и инструкцию к регистрации изменений о руководителе ООО.
Вы получите от нас:
- Решение или протокол о назначении руководителя ООО с формулировками согласно действующему законодательству РФ
- Заявление Р13014 о регистрации изменений о генеральном директоре
Если, вы не обладаете свободным временем, мы поможем получить документы о прохождении процедуры смены генерального директора при помощи доверенности.
Заказать смену генерального директора ООО под ключ с юристом >>
7docs принадлежит консалтинговой группе «БИ ЭКСКЛЮЗИВ», которая создана в 2011 году и предоставляет широкий спектр юридических услуг. Нашим преимуществом является – глубокий подход к сути ваших вопросов. Своевременная и профессиональная помощь специалистов Консалтинговой группы «БИ ЭКСКЛЮЗИВ» помогают устранить возникшие сложности и не допустить их в дальнейшем.
Контакты
196084, Санкт-Петербург, ул. Цветочная д.25, БЦ «Мануфактура»,1 этаж, офис 102Г
143401, Московская обл., г. Красногорск, б-р Строителей 4, корп. 1, БЦ «Кубик», секция В, офис XXV, ком. 41
+7 (495) 409-17-51, +7 (812) 408-17-51
Читать все статьи
Back to Top
Как генеральный директор использует ООО, чтобы получать меньше электронной почты С учетом сказанного, я еще не далеко поднялся по лестнице, поэтому получаю всего несколько писем в час.
Но по мере того, как вы начинаете подниматься по служебной лестнице, этот номер уведомления становится все больше и больше. И что еще более важно, так же как и количество других обязанностей, которые вы берете на себя. По сути, электронная почта перемещается в конец списка «вещей, которые вы должны сделать», потому что это необходимо.
Однако это не мешает сообщениям накапливаться. В то время как многие люди используют приложения и хаки для управления потоком, генеральный директор Том Паттерсон придерживается другого подхода. Согласно одной из статей LinkedIn с самым высоким рейтингом за год, он решил эту проблему, используя сообщение ООО, когда ему было 9 лет.0009 в офисе :
В настоящее время я проверяю электронную почту до 9:00 и после 17:00 по восточному поясному времени, поэтому ответ будет отложен. Если это срочно, звоните или пишите.
Довольно умно, правда? Как менеджеру это позволяло ему сосредоточиться на важных вещах, одновременно поощряя свою команду решать собственные проблемы. Бетти Лью, ведущий влиятельный человек в LinkedIn и автор статьи, резюмирует, почему этот подход работает так хорошо:
«Вопросы, которые казались срочными, решались сами собой без 200 с лишним электронных писем, летающих по территории «Ответить всем». Вещи, которые были действительно срочными, требовали телефонных звонков. И если люди Тома знали, что его можно прерывать только по действительно важным делам, они брали на себя ответственность принимать собственные решения. Ничего из этого не произошло бы, если бы Том все время был доступен по электронной почте, чтобы позаботиться о каждой мелочи».
С учетом сказанного вы, вероятно, не генеральный директор, а это означает, что этот метод может не сработать для вас и даже может раздражать некоторых людей выше и ниже вас. Но это говорит о том, что есть способы, которыми вы можете использовать сообщения ООО, чтобы помочь вам.
Например, когда вы собираетесь в отпуск, вы можете настроить ООО-сообщение на день раньше, чтобы сократить ненужную переписку. Или вы можете создать автоответчик, чтобы уходить каждые выходные, чтобы научить своего начальника отправлять меньше сообщений в нерабочее время. Или вы можете использовать его однажды днем для своей внутренней команды, когда вы пытаетесь завершить огромный проект и у вас нет времени отвечать на несрочные вопросы.
Это выглядит так:
Сегодня днем я заканчиваю отчет за квартал. Чтобы сделать это вовремя (и сделать так, чтобы все выглядело хорошо для всех вас, хорошие ребята), сегодня я отвечаю только на срочные электронные письма с 13:00 до 18:00. После этого я вернусь ко всем. Спасибо за понимание!
Моя точка зрения? Вам не нужно быть генеральным директором, чтобы контролировать свой почтовый ящик. Вы просто должны быть готовы найти подход, который имеет смысл для вас (и вашей команды).
Фотография человека на ноутбуке предоставлена фотографами Bobi/Getty Images.
Обновлено 19.06.2020
Элис, ранее работавшая редактором The Muse, с гордостью доказывает, что да, английские специальности могут изменить мир. Она написала почти 500 статей для The Muse на любую тему: от советов по продуктивности до сопроводительных писем плохим начальникам и крутых способов изменить карьеру, многие из которых были представлены в Fast Company , Forbes, Inc. , CNBC’s Make It, USA Today College, Lifehacker. , Mashable и многое другое. Она называет домом многие места, в том числе Иллинойс, где она выросла, и небольшой городок Гамильтон, где она училась в Университете Колгейт, но она родилась, чтобы быть жительницей Нью-Йорка. Помимо того, что она заядлый писатель и читатель, Алиса любит танцевать, как профессионально, так и в ожидании метро.
Еще от Алисы Калиш
5 проблем, с которыми сталкиваются руководители инсайдеров
Краткая идея
The Paradox
Компании много вкладывают в адаптацию генеральных директоров, нанятых извне, но переводы генеральных директоров, назначенных изнутри, редко обрабатываются с такой тщательностью.
Проблема
Интервью с руководителями, получившими внутреннее повышение, показывают, что они сталкиваются с пятью серьезными проблемами: действовать в тени своего прошлого; принятие решений, разочаровывающих сторонников; наблюдение за бывшими сверстниками; изменение темпа; и управление уходящим генеральным директором.
Решение
Руководители должны понимать каждую проблему и разрабатывать стратегии для ее преодоления с помощью и поддержкой совета директоров, команды высшего руководства и высших руководителей отдела кадров и коммуникаций.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Когда организация выбирает одного из своих нынешних руководителей в качестве нового генерального директора, переход может показаться простым. Продвижение по службе часто является кульминацией многих лет, а то и десятилетий упорной работы. Генеральные директора, которые пришли из компании, вероятно, раньше работали в высшем руководстве или руководили большим подразделением, поэтому у них есть отношения со всеми в высшем руководстве и доверие совета директоров. Они знают организацию, ее историю и культуру. Они понимают ее стратегию и, возможно, принимали непосредственное участие в ее разработке. Они завоевали доверие и поддержку. Тогда можно подумать, что им будет легче приспособиться к работе и преуспеть в ней, чем нанятым со стороны.
В действительности руководители, достигшие прогресса изнутри, сталкиваются с препятствиями, сравнимыми по величине, хотя и отличающимися по характеру, от тех, с которыми сталкиваются руководители, нанятые извне. Благодаря нашим исследованиям и нашему опыту работы с недавно назначенными генеральными директорами, мы определили пять основных проблем инсайдеров: действовать в тени своего прошлого; принятие ранних решений, которые удивляют и разочаровывают сторонников; наблюдение за бывшими сверстниками; изменение темпа; и управление уходящим генеральным директором.
Эти проблемы проявляются в той или иной степени у каждого внутреннего директора, назначаемого генеральным директором. В этой статье мы предлагаем советы по их преодолению, опираясь на интервью с десятками руководителей, продвигаемых внутри компании. Это учебник не только для лидеров, которые хотят получить самую высокую должность, но и для увольняющихся генеральных директоров, отделов кадров, управленческих команд и советов директоров, которые хотят предложить поддержку. И некоторые уроки можно также применить к преемственности на более низких уровнях иерархии.
Пять испытаний
В 2018 году исследование PwC текучести генеральных директоров в 2500 крупнейших мировых компаний показало, что 83 % преемственности приходится на внутренних кандидатов. Вывод: несмотря на то, что внешним наймам обычно уделяется больше внимания, большинство компаний по-прежнему обычно продвигают генеральных директоров изнутри. Внутренние руководители — известный товар, теоретически несущий меньший риск. Тем не менее, поскольку они являются «безопасными ставками», можно упустить из виду конкретные проблемы, связанные с их вознесением.
Действуя в тени своего прошлого.
Одним из предполагаемых преимуществ, которые есть у генеральных директоров, продвигаемых внутри компании, является то, что люди в организации знают их. Они приходят с установленным послужным списком, отношениями, лидерством и стилями работы. Но это может означать, что у сотрудников, непосредственных подчиненных и членов правления есть встроенные ожидания от них. «Никто не идет в школу CEO и не становится CEO. Все приходят откуда-то», — говорит Дэвид Вериндер, который четыре года проработал финансовым директором Sarasota Memorial Health Care System и четыре года — главным операционным директором, прежде чем занять высшую должность в организации. «И вместе с этим ощущается предвзятость — о, он финансист, который не заботится о качестве и заботится только о чековой книжке».
Чтобы избежать подобных предположений, генеральным директорам, назначаемым внутри компании, необходимо занять иное отношение к ключевым движущим силам бизнеса и управлению рисками, чем на предыдущих должностях. Для Вериндера это означало, что в первые годы своего пребывания на посту генерального директора он в значительной степени склонялся к стратегии и планированию роста и преуменьшал значение дискуссий о финансах и повседневных операциях, где его репутация уже была установлена. «Чтобы быть более сбалансированным, вы должны наклоняться к области, которую вы раньше не касались», — отмечает он.
Чад Хаген
Харрис Пастидес, бывший президент Университета Южной Каролины, перешедший на высшую должность с поста вице-президента по исследованиям и наукам о здоровье, соглашается. После повышения «мне нужно было тратить энергию и ресурсы на другие области, чтобы показать свою приверженность всему университету, а не только моим прежним сферам ответственности», — вспоминает он.
Когда в 2008 году Ричард Уилкерсон перешел с должности исполнительного вице-президента по персоналу Michelin North America на пост председателя и президента, многие его коллеги были удивлены. Ранее он руководил несколькими производственными подразделениями и знал людей на всех уровнях организации. «Но HR — это не естественный путь к самой высокой должности», — объясняет Уилкерсон, ушедший на пенсию в 2011 году. Вот почему он позаботился о том, чтобы заново представиться: «Я с самого начала позаботился о том, чтобы быть очень заметным, и продвигал свое видение лидерство слуг во всей компании».
Чтобы избежать тени своего прошлого, необходимо изменить мышление, добавляет Лидия Джумонвилл, которая в 2017 году перешла от финансового директора к временному генеральному директору, а затем и к генеральному директору SCL Health в Колорадо. — советует она, — и «сознательно представьте, как вы выходите из старого».
Жесткие решения, которые разочаровывают болельщиков.
Придя к власти, продвигаемые быстро понимают, что им придется принимать решения и идти на компромиссы, которые не нравятся некоторым людям, которые помогали им продвигаться. Один генеральный директор, которого во время перехода поддерживал «каждый член правления и управленческой команды», сказал нам, что медовый месяц длился недолго. «Прошло всего три дня, прежде чем я столкнулся с важным решением, которое дало понять некоторым, что я поддержу видение, отличное от их личного видения», — объясняет он.
Фрэнк Лонгобарди, бывший генеральный директор нью-йоркской бухгалтерской фирмы CohnReznick, согласен с тем, что консенсус редко возможен: «Если я могу сделать так, чтобы 80% были довольны данным решением, значит, все в порядке».
Эти ситуации могут быть особенно сложными, когда новые руководители подводят или расходятся с союзниками, которые поддерживали их на этой должности и ожидали выгоды от их продвижения по службе. Но руководители не могут представлять узкий набор интересов или отдавать предпочтение друзьям и должны избегать любых представлений, которые они делают. Как сказал один генеральный директор: «Я «вырос» в нашем крупнейшем операционном подразделении. Для меня было важно инвестировать в знакомство с другими нашими подразделениями. Я знал, что мои решения будут рассматриваться через призму фаворитизма, если я не буду инвестировать в наведение мостов». Чтобы изменить свое мышление, попробуйте представить, что вас наняли со стороны и вы приходите в компанию свежим взглядом.
Новым генеральным директорам также может быть сложно объективно относиться к вещам, которые они помогали формировать или продвигать на предыдущих должностях, например, к стратегическому плану или крупным инициативам, таким как приобретения. Когда Эндрю стал генеральным директором WittKieffer, ему пришлось отойти от проверки стратегии взаимоотношений с корпоративными клиентами, которую он помог разработать на своей предыдущей работе в качестве управляющего партнера и главы практики здравоохранения фирмы и в которую он лично вложился.
Подумайте о приоритеты и время, прежде чем действовать в соответствии с сдерживаемыми желаниями.
Мудрые новые руководители организуют процессы всестороннего и объективного анализа бизнеса и взаимодействуют с людьми, которые могут дать им честную и вдумчивую оценку организации со всеми недостатками и прочим. Для каждого давнего надежного союзника, от которого запрашивается совет, также следует проконсультироваться с одним или несколькими людьми, представляющими другую точку зрения. Если опыт нового генерального директора был ограничен конкретным подразделением или рынком, ему или ему необходимо будет развивать тесные и открытые отношения с руководителями из других подразделений организации.
Лидировать среди бывших сверстников и быть менее доступным для бывших отчетов.
Почти во всех случаях руководителям, которые поднялись изнутри, приходится руководить людьми, которые ранее были равными им (а в редких случаях и вышестоящими). Плюсом этого является хорошее знание стилей и способностей членов команды. В идеальной ситуации все могли бы также полностью поддержать продвижение по службе.
Но это не всегда так просто. Новые лидеры могут столкнуться с потенциальными конкурентами, которые потеряли высшую должность, или с руководителями, с которыми они конфликтовали в прошлом. В Michelin NA Уилкерсон знал, что два его близких коллеги также были кандидатами на роль генерального директора. «Мне нужно было добраться до них до объявления о моем назначении, — вспоминает он. «Мне нужно было поделиться новостями лично и донести их до своей команды. Это принесло их приверженность. Они оба были любезны и в конечном итоге сыграли важную роль в моем успехе и успехе компании».
Если вас повысили до генерального директора, вы должны сделать еще один шаг вперед, быстро оценив всех непосредственных подчиненных и других ключевых заинтересованных лиц и начав создавать «свою» команду. Это означает «повторное зачисление» людей, которых вы действительно хотите поддерживать, на ранних этапах прямых бесед и как можно быстрее выясняя, есть ли среди них те, с кем вы не можете работать. «Каждый бывший сверстник заслуживает индивидуального рассмотрения», — говорит Джумонвиль. «Мне пришлось пройти этот путь с каждым из них», — отмечает она.
Частью процесса является помощь бывшим коллегам и подчиненным в признании того, что ваши отношения с ними изменились и, вероятно, уже не могут быть такими уютными и коллегиальными — или, с другой стороны, такими конкурентными или воинственными, как раньше. Вам нужно будет объяснить, что личные чувства не будут играть роли в принимаемых вами решениях; ваш приоритет — делать то, что лучше для всей организации. «Теперь вы внезапно вносите изменения, которые напрямую влияют на их работу — забираете их сыр», — комментирует один из руководителей. Но вы не можете позволить предыдущим отношениям омрачить ваши суждения.
Установление правильного темпа изменений.
Генеральные директора, назначенные изнутри, часто имеют длинный список вещей, которые они хотят сделать теперь, когда они (наконец-то!) стали ответственными. У них обычно были годы, чтобы узнать все об организации, изучить ее недостатки и сделать мысленные заметки о том, что они сделали бы по-другому, если бы им представилась такая возможность. Эти лидеры хотят атаковать проблемы и установить флаг в начале своего пребывания в должности. Однако важно подумать о приоритетах и сроках, прежде чем действовать в соответствии с сдерживаемыми желаниями. Почему? Потому что бизнес может быть не готов к тому уровню изменений, который хочет провести новый генеральный директор. Это особенно верно, если совет директоров и исполнительная команда считают, что компания находится в ситуации «устойчивого успеха» или нуждается лишь в незначительной перестройке — наиболее вероятные сценарии, когда инсайдер поднимается на высшую должность. Существует также риск усталости от изменений (и неудачи), если генеральный директор попытается сделать слишком много сразу.
Вериндер признается, что в первые годы работы на посту генерального директора был очень — возможно, даже чрезмерно — амбициозен: он построил новую больницу, запустил программу последипломного медицинского образования, а также открыл онкологический и травматологический центры. «Все закончилось очень хорошо, — говорит он, — но я рад, что вокруг меня была такая сильная команда».
Когда Пастидес вступил во владение своим университетом, школьные попечители хотели знать его план перемен и то, как быстро он сможет его реализовать. Но сначала ему нужно было убедиться, что организация поддержит его идеи. Его решением стал ускоренный четырехмесячный процесс стратегического планирования под названием Focus Carolina, о котором было объявлено в первый месяц его пребывания в должности. Несмотря на ускоренный график, в процессе приняли участие все ключевые группы на территории кампуса. «Мне нужен был баланс между приходом и немедленным внесением изменений и долгим, затянувшимся процессом планирования», — вспоминает он.
Другой генеральный директор вспоминает: «На своей предыдущей должности я очень тесно сотрудничал с нашими клиентами и видел много возможностей для расширения наших возможностей для удовлетворения потребностей клиентов. Правление также было взволновано, поэтому мы рванули вперед. Но, оглядываясь назад, можно сказать, что темпы изменений ложатся огромным бременем на людей и наши ресурсы. Если бы мне пришлось сделать это снова, я бы по-другому справился с их ожиданиями и представил стратегические инициативы поэтапно».
Управление уходом уходящего генерального директора.
Когда предыдущий главный исполнительный директор уходит в хороших отношениях, как это часто бывает, когда его или ее заменяет инсайдер, есть преимущества: переход может быть тщательно спланирован и осуществлен без перерывов или путаницы. Но любая передача власти сопряжена с проблемами, особенно если между уходящим и новым лидерами есть совпадения. (См. «Дилемма преемника», HBR, ноябрь–декабрь 1999 г.)
Инсайдеры, назначенные генеральным директором, должны прилагать значительные усилия для того, чтобы уход их предшественников был максимально четким и плавным, особенно если уходящий лидер выражает любое двойственное отношение к переходу или изо всех сил пытается отпустить. В противном случае люди будут не уверены в том, кто главный, что подрывает то, что должно было стать празднованием достижений старого генерального директора и быстрой консолидацией лидерства нового генерального директора.
Отсутствие обратной связи может привести к существенным ошибкам новых руководителей.
Встав у руля крупной консалтинговой компании, одному новому исполнительному директору пришлось столкнуться с тем фактом, что предыдущие со-генеральные директора входили в совет директоров в течение его первых шести месяцев. «Мы немного растерялись, потому что в комнате было три генерального директора, — вспоминает он. «Вы пытаетесь внести изменения, не бросая никого под автобус».
Это не означает, что не должно быть дублирования между уходящим и новым лидерами. Уилкерсон провел продуктивные шесть месяцев со своим предшественником в Мишлен. Но «потом, когда он ушел, он действительно ушел, что было большим подарком», — говорит Уилкерсон. «Он уехал из города и дал мне возможность возглавить».
Чем может помочь организация
Основная ответственность за успешный переход, конечно же, лежит на новом генеральном директоре. Но организация может и должна многое сделать для оказания поддержки. Как это бывает, когда большинство руководящих должностей заполнено, внешние сотрудники, как правило, получают гораздо больше адаптации, чем внутренние. В ходе опроса 125 руководителей отдела кадров в 2016 году Майкл обнаружил, что 41% считают, что их компании хорошо справляются с наймом внешних руководителей. Но только 27% считают, что их компании хорошо справляются с внутренними переходами руководителей.
Слишком часто генеральным директорам-инсайдерам приходится либо тонуть, либо плыть по своим новым ролям, независимо от того, насколько они готовы или насколько велик скачок, который они совершают. Внешне нанятые генеральные директора, напротив, обычно получают большую помощь, включая информационные книги, подробные планы перехода и поддержку групп перехода. Нет никаких причин, по которым руководители, получившие повышение изнутри, не должны получить такую же возможность добиться успеха и ускорить свою способность быстро создавать ценность. (См. «Внутреннему найму нужна такая же поддержка, как и внешнему», HBR.org.)
Правление, команда высшего руководства и высшие руководители отдела кадров и коммуникаций играют важную роль. Правление должно предлагать коучинг или консультирование. Исследования показали, что это может вдвое сократить время, необходимое руководителям для достижения полной производительности. Томми Инзина, президент и главный исполнительный директор системы здравоохранения BayCare, поначалу опасался работать с коучем (кстати, не с одним из нас), но научился ценить возможность обсуждать не только насущные проблемы, но и долгосрочные тенденции отрасли. и каким лидером он хотел быть.
Чад Хаген
Члены руководящего состава должны понимать проблемы и стресс, с которыми сталкивается новый генеральный директор, и, по возможности, предлагать как профессиональную, так и личную поддержку. Они также могут оказывать дополнительную помощь руководителю, который переходит на предыдущую роль нового лидера (например, новому главному операционному директору или финансовому директору), чтобы убедиться, что этот человек работает хорошо, а генеральный директор может полностью сосредоточиться на более важных вопросах.
Руководители отдела кадров и коммуникаций могут помочь генеральным директорам, получившим внутреннее повышение, «повторно представиться» своим организациям и закрепить свое положение на вершине иерархии. Они должны разработать и внедрить план стратегических коммуникаций, который в равной степени ориентирован на внутренние и внешние аспекты. (См. «It’s All About Day One», HBR, июнь 2013 г.) Ключевым элементом в переходе Инзины на высшую должность после того, как он был финансовым директором и главным операционным директором, было то, что BayCare назвала «брендингом генерального директора», в котором ему помогала его команда по персоналу и коммуникациям. разработать стратегию того, как он хотел, чтобы его воспринимали как нового лидера: заметным, доступным, дальновидным и ориентированным на качество как «истинный север» организации. Развертывание включало в себя ежемесячные видеоролики о нем и его видении BayCare, регулярные собрания в мэрии и завтраки с небольшими группами сотрудников. В частности, видео стали «большой победой», помогая людям узнать его.
Наконец, организация должна заранее предоставить структурированную обратную связь от всех ключевых заинтересованных сторон о том, как работает новый генеральный директор. Существует сильная тенденция воздерживаться от критики и давать новым руководителям, особенно назначенным лицам, время, чтобы найти свою опору. Правления имеют ограниченную видимость, и исполнительные команды по понятным причинам неохотно высказывают опасения, пока проблемы не станут действительно серьезными. Но отсутствие обратной связи может привести к тому, что новые руководители совершат существенные ошибки, которые подорвут доверие к ним, и чем дольше это будет продолжаться, тем труднее генеральному директору будет скорректировать курс.