Бизнес онлайн культура: Культура

Содержание

История, культура, религия

О республикеИстория, культура, религия

История

Первым государством в регионе была Волжская Булгария, созданная на рубеже IX-X веков н.э. тюркскими племенами. В 922 г. государственной религией стал ислам. В 1236 г. Булгария вошла в состав империи Чингиз-Хана, а затем стала частью Золотой Орды, в результате распада которой возникло новое государство – Казанское ханство (1438 г.). В 1552 г. Казанское ханство было присоединено к Русскому государству.

В 1920 г. была провозглашена Татарская Автономная Советская Социалистическая Республика.

30 августа 1990 г. была принята Декларация о государственном суверенитете республики. В 1994 г. подписан Договор между РФ и РТ о разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти Республики Татарстан, а в 2007 г. подписан Договор о разграничении предметов ведения и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти Республики Татарстан, который стал своего рода «преемником» Договора 1994 года.

Культура

В республике проживают народы с разным историческим прошлым и культурными традициями. Сочетание по крайней мере трёх типов культурных взаимовлияний (тюркского, славяно-русского и финно-угорского) определяет уникальность этих мест, своеобразие культурных и исторических ценностей.

С Татарстаном связаны судьбы многих выдающихся деятелей культуры: певца Фёдора Шаляпина, писателей Льва Толстого, Сергея Аксакова и Максима Горького, Василия Аксёнова, поэтов Евгения Боратынского, Гавриила Державина, Марины Цветаевой и Никиты Заболоцкого, художников Ивана Шишкина и Николая Фешина. Классик татарской поэзии Габдулла Тукай, поэт-герой Муса Джалиль, композиторы Фарид Яруллин, Салих Сайдашев, Назиб Жиганов, София Губайдулина и многие другие составили славу татарской культуры.

Религия

Традиционными для республики конфессиями являются ислам и православие. Татары и башкиры (т.е. около половины населения республики) исповедуют ислам. Другая часть населения: русские, чуваши, марийцы, удмурты, мордва – христиане, исповедующие православие. В Татарстане также представлены католицизм, протестантство, иудаизм и другие конфессии.

Соблюдение баланса интересов двух крупных конфессий и равенства всех религий перед законом лежит в основе межконфессионального согласия в республике.

Образовательный портал Республики Татарстан

Инвестиционный портал Республики Татарстан

Фонд
«Возрождение»

Деловой центр Республики Татарстан

Электронный словарь татарского языка

Пенсионный калькулятор

Эффективность деятельности МСУ

TatPoll Социологические исследования

ФУТБОЛ-ЧЕМПИОНАТ МИРА 2018

Газета «Республика Татарстан»

«Бизнес-Online» — Деловые новости РТ

Ассамблея народов Татарстана

ИА «Татар-информ»

Телерадиокомпания «Новый Век»

Государственный симфо-нический оркестр РТ

Корпоративная культура 2022

Корпоративная культура:

Москва, 16 ноября 10:00 — 18:00

Для HRD и HR руководителей

Очный формат

Исследования ⠀|⠀ Бизнес кейсы |⠀ Мастер классы | Networking

онлайн трансляция

в поисках смыслов

HR мост Москва 2022

• Что происходит с корпоративной культурой на фоне резких изменений внешней среды?
• Каковы ключевые ценности российских компаний?
• Как корпоративная культура может стать основой для противостояния внешним вызовам?
• Как меняется роль HR в процессах формировании корпоративной культуры?
• Как создавать корпоративную культуру, которая была бы основой, а не тормозом для развития?

Вместе с экспертами и участниками события будем искать ответы на эти вопросы.
Нам предстоит честный разговор о ценностях, поведенческих изменениях, и о том, как вовлекать, развивая.

Корпоративная культура это мода или необходимость?

Управляющий партнер

Эволюция корпоративной культуры и системы управления. Стратегия осьминога.
Работающие инструменты.

Марк Розин

ЭКОПСИ Консалтинг

Эволюционный путь организации.
Культуры: Принадлежность – Сила – Правила – Успех – Возможности – Бирюза.
Системы управления: Персональный менеджмент – Регулярный и стратегический менеджмент – Сетевой менеджмент и самоуправление.
Адаптационная реакция на резкие изменения внешней среды.
Как обеспечить компании гибкость и быстроту?
Нужно ли отказываться от регулярного менеджмента?
Практические инструменты.

Корпоративная культура: в поисках смыслов

Hачальник Управления внутренних коммуникаций и корпоративной культуры

Бизнес опыт:

Нестандартные инструменты продвижения ценностей

Яна Белоножкина

Большинство кампаний по продвижению ценностей выглядят достаточно стандартно.
Мы хотим рассказать о том, как это можно сделать, используя лучшие практики PR и маркетинга. Мы поговорим о креативном подходе, сегментированию целевых аудиторий и метриках таких проектов.

• Как снять корпоративный сериал, чтобы его интересно было смотреть?
• Как написать корпоративную книгу, чтобы ее интересно было читать?
• Как создать корпоративную настольную игру, чтобы в нее интересно было играть?

Честно и без прикрас расскажем о том, что взлетело, а что не очень, об успехах и ошибках.

Директор по развитию продуктов

Результаты исследования:

Корпоративная культура в России, какая она и как меняется?

Павел Дегтярев

ЭКОПСИ Консалтинг

С 2017 г. компания «ЭКОПСИ» собирает базу данных о поведении сотрудников российских компаний, их ценностях и культуре компаний в целом. Сейчас она учитывает данные 200 000 сотрудников. Узнаем результаты исследования на основе этих данных:
• Какие ключевые ценности у российских компаний?
• Как ключевые ценности меняются с годами и на фоне событий 2020 и 2022 годов?
• Как разные практики управления влияют на культуру и ценности?

бизнес-тренер, руководитель направления «Стратегирование и развитие управленческих команд», проектировщик комплексных проектов HR и T&D, разработчик учебных активностей и продуктов

Интерактивный мастер-класс :

Вечные ценности, или Поговорим о самом главном

Максим Лебедев

На мастер-классе вы узнаете воодушевляющую историю о том, как финны поменяли ценности у граждан страны и, в итоге, увеличили продолжительность жизни населения.

В игровом формате вы узнает концепцию управления по ценностям и вместе с коллегами решите кейсы по 5 ее аспектам.

В итоге вы будете смотреть на корпоративные ценности по-другому и у вас появятся инструменты управления ими, которые можно внедрять в бизнес-практики управления и менеджмента.

Меняемся, не изменяя себе.

300+
участников

Каждый HR может принять участие
в конференции

Профессиональное общение

Задаем новые тренды
и делаем историю

Тренды и
исследования

Бизнес опыт
и актуальные данные

Узнаем основные принципы трансформации корпоративной культуры, типологии и метрики, обсудим антихрупкость и вовлекающее лидерство

Научимся применять алгоритмы выявления и внедрения истинных ценностей, создавать безопасную среду и влиять на изменение поведения коллег

практика

16 ноября

10:00 — 18:00

теория

Руководитель отдела управления талантами

Бизнес кейс:

Развитие в компании и корп. культура — точки усиления

Евгения Венина

Культура СберМаркет это не только про нашу миссию и ценности, а про то, как мы живем.
Принципы команды пронизывают все ключевые процессы компании, что помогает нам слаженно и амбициозно достигать своих целей.
Поделимся опытом, как это делаем и расскажем на кейсах обучения и развития, как мы встраиваем в регулярные процессы культурный код компании.

В программе конференции:

Анастасия Тарасова

Директор по развитию корпоративной культуры

Директор департамента по работе с персоналом

Бизнес опыт:

Корпоративная культура здесь и теперь: самые актуальные вызовы. Роль HR в изменившимся мире

Сергей Новосад

Трансформация мира, личности, смыслов, эмоций и коллективной психики. HR как главный центр напряжения и возможностей в современном бизнесе. «Стресс века» и его глубинные основы.

HR-разворот: от манипуляций и «внутренних красных океанов» к подлинному самораскрытию.
Сила корпоративной культуры как основа противостояния внешним вызовам.

Директор проектов, Дирекция по развитию корпоративной культуры Сбера, блок HR

Бизнес кейс:

Цифровые HR инструменты управления корпоративной культурой.

Юлия Шаркова

·Вызовы в управлении корпоративной культурой 2022
· Диагностика проблем с помощью цифровых HR-инструментов – на примере платформы «Пульс» от Сбера
· Решения и результаты: как оценивать динамику и эффективность принятых мер?

изучаем опыт

Директор по персоналу

Бизнес опыт:

Горе от ума, или Как организовать жизнь интеллектуального сообщества

Андрей Кулаковский

ГЕНЕРИУМ — научно-производственная компания полного цикла – лидер в орфанном сегменте (редкие болезни) российского фармацевтического рынка. Компания располагает собственным R&D парком, способным осуществить разработку любого биотехнологического препарата от создания молекулы до начала промышленного выпуска.
Современный Биотехнопарк объединяет ученых мирового уровня, он расположен в поселке Вольгинский Владимирской области, где создана инфраструктура для работы и жизни сотрудников.
Наличие собственного Технопарка, работа и жизнь в одном информационном и культурном периметре – это вызов или преимущество? Поговорим об этом на Конференции.

Директор по развитию Яндекс Go для бизнеса

Digital инструменты для мотивации сотрудников от Яндекс Go для бизнеса

Антон Мордвинов

Одним из важнейших элементов корпоративной культуры является создание условий в компании, мотивирующих людей на достижение общих целей.

Как соотносятся ожидания соискателя и работодателя в части льгот и компенсаций? Какие ключевые задачи ставят перед собой компании при формировании социального пакета и ценят ли это сотрудники? Какие сервисы Яндекс GO может предложить для усиления вашего HR-бренда?

На эти и многие другие вопросы мы постараемся ответить на Конференции.

Программа конференции

10:00 — Открытие конференции. Приветственное слово.
Дарья Демина, директор по персоналу АШАН Ритейл Россия

10:30 — Результаты исследования: «Корпоративная культура в России, какая она и как меняется?»
Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов. ЭКОПСИ Консалтинг

11:10 — Корпоративная культура здесь и теперь: самые актуальные вызовы. Роль HR в изменившимся мире
Сергей Новосад, Директор департамента по работе с персоналом. Абсолют Банк

11:40 — Цифровые HR инструменты управления корпоративной культурой.
Юлия Шаркова, Директор проектов, Дирекция по развитию корпоративной культуры Сбера, блок HR. Сбер

12:10 — 12:45 Кофе брейк

12:45 — Эволюция корпоративной культуры и системы управления. Стратегия осьминога. Работающие инструменты.
Марк Розин, управляющий партнер ЭКОПСИ Консалтинг

13:35 — Нестандартные инструменты продвижения ценностей
Яна Белоножкина, начальник Управления внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. Газпромбанк

14:05 — Развитие в компании и корп культура — точки усиления
Евгения Венина, руководитель отдела управления талантами. Анастасия Тарасова, директор по развитию корпоративной культуры. СберМаркет

14:35 — Digital инструменты для мотивации сотрудников от Яндекс Go для бизнеса
Антон Мордвинов, Директор по развитию Яндекс Go для бизнеса

15:00 — 16:00 Обед

16:00 — Вечные ценности или поговорим о самом главном
Максим Лебедев, руководитель направления «Стратегирование и развитие управленческих команд», T&D Technologies

17:00 — Горе от ума, или Как организовать жизнь интеллектуального сообщества
Андрей Кулаковский, директор по персоналу. Generium

17:40 — Фуршет

16 ноября (среда)

Организатор конференции

Авторитетное сообщество профессионалов, объединяющее HR-лидеров более чем 300 компаний
Более 5 000 HR-профессионалов становятся участниками событий, организованных Клубом в течение года

Клуб – пространство для открытого, искреннего, наполняющего общения, для дискуссий по самым острым и актуальным вопросам, площадка для обмена мнениями, лучшими практиками, новыми идеями

Партнеры

Информационные партнеры:

In.Praktika

Устраняем препятствия для роста бизнеса. Помогаем сформировать команду, настроить систему, привести клиента.

СБЕР МАРКЕТ

Онлайн-сервис доставки продуктов и товаров первой необходимости из любимых магазинов.
Федеральный сервис доставки продуктов СберМаркет работает в Москве и Московской области, а также 150 городах России от Калининграда до Петропавловска-Камчатского, включая все города-миллионники.

Ивентишес

Участникам конференции доступно мобильное приложение от самого популярного в России конструктора ивент-приложений, компании Ивентишес.

PowerLexis

Коммуникационная компания PowerLexis основана в 2005 году. Создаем проекты и предоставляем комплексные решения для крупнейших российских и иностранных компаний по трем направлениям: фасилитация, тренинги по бизнес-коммуникациям, создание презентаций.

Планета Сочи

Крупнейший туроператор курортов черноморского побережья. Прием и размещение туристов, организация семинаров, прием организованных групп. Вдохновляющие встречи и события. Опыт работы в туризме – более 20 лет

ЕВМ

Группа компаний «ЕВМ» уже более 15 лет разрабатывает и проводит деловые игры, тренинги, конференции и другие крупные деловые мероприятия, занимается оценкой и развитием персонала. Мы – одни и лидеров российского рынка бизнес-образования

ЭКОПСИ Консалтинг

Консалтинговая и HRTech-компания, разработчик крупнейшей в России платформы для тестирования и проведения опросов персонала. На платформе, в том числе, проводится всероссийский конкурс управленцев «Лидеры России». Наш продукт решает HR-задачи крупных компаний и государственных структур

Красная поляна

Горный курорт развлечений Красная Поляна расположен в предгорье Главного Кавказского хребта. Высокий уровень сервиса, архитектурная утонченность и живописные пейзажи природного заповедника каждый год привлекают на курорт сотни тысяч туристов со всего мира.

AV3 Studio

Видео-студия. Организуем прямые эфиры, онлайн и гибридные конференции. Снимаем учебные курсы. Записываем интервью

HeadHunter

HeadHunter — крупнейшая платформа онлайн-рекрутинга в России, клиентами которой являются свыше 350 000 компаний. Обширная база компании содержит свыше 50 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в 2019 г. составило 691 тысяч

Работа.ру

Работа.ру — сервис для поиска работы и подбора персонала, входит в экосистему Сбера. На сервисе размещено более 19 млн резюме, зарегистрировано более 640 тысяч работодателей и публикуется более 200 тысяч вакансий каждый месяц.

Alpina Digital

Корпоративная библиотека Alpina Digital — это современный инструмент развития и обучения сотрудников и самая большая электронная библиотека деловой литературы на русском языке. 3000+ деловых книг, аудио и саммари.

Alpina Digital входит в Издательскую группу «Альпина» — лидера рынка деловой литературы России с 1998 года.

Авито Работа

Авито Работа — самая популярная площадка для поиска работы и массового персонала (по
данным опроса НАФИ). Вакансии в разделе «Работа» на Авито ежегодно размещают
почти 1,3 млн российских работодателей. Более 30% работодателей, искавших сотрудников весной 2020 года, нашли их на Авито. Ежедневно более 9,2 млн человек просматривают действующие вакансии

Штат

Журнал об управлении персоналом и тематические конференции для HR-менеджеров

hr-tv.ru

HR-tv.ru — информационно образовательная платформа для всего бизнес-сообщества по эффективному управлению человеческим капиталом.
Миссия HR-tv.ru — собирать и делиться лучшими практиками и инструментами управления человеческим капиталом

РБК

РБК — крупнейшее независимое СМИ в России с 1993 года. Главные новости России и мира, интересные репортажи и эксклюзивные интервью

Бизнес онлайн

Деловая электронная газета БИЗНЕС Онлайн, самое читаемое СМИ Татарстана. Бизнес ОНЛАЙН входит в топ-30 самых цитируемых интернет-изданий России. Более 400 тысяч читателей, более 100 новостей, 25 уникальных материалов и 4 000 читательских комментариев ежедневно.

HRnet

Профессиональная платформа для HR сообщества. Все новинки и актуальные тренды HR индустрии.

Люди и Коммуникации

Компания «Люди и Коммуникации» — профессиональный организатор бизнес-конференций в сфере HR для среднего и крупного бизнеса. С 2011 мы инициируем и организуем собственные события от идеи до продаж и логистики. Наше преимущество —это системный подход к выбору темы любого мероприятия, качественный контент и высокий уровень сервиса.

hrexprts

Сообщество HR-экспертов

ЭКОПСИ

Крупнейшая в России компания, специализирующаяся в сфере организационного и кадрового консалтинга. «ЭКОПСИ» работает с компаниями из различных отраслей экономики России, СНГ, стран Европы и Азии

T&D Technologies

Ведущий провайдер-разработчик современного обучения для бизнеса

Yva.ai

Cистема HR аналитики из Кремниевой долины, которая помогает организациям управлять распределенными командами и повышать вовлеченность сотрудников, следить за их благополучием и уровнем стресса, автоматически выявлять неформальных лидеров.

BDO Unicon Outsourcing

BDO Unicon Outsourcing один из крупнейших в России поставщиков услуг аутсорсинга бизнес-процессов и поддержки приложений на базе SAP и Oracle.

VK Работа

VK Работа — сервис для быстрого поиска работы и сотрудников на основе геолокации. Ориентирован на подбор более чем 300 профессий «синих воротничков» — линейного персонала. VK Работа основан в 2017 году, в 2019 года стал частью Mail.ru Group

HR-tv.ru

AMI

Первая бизнес-школа, основанная психологами. Глобальный интегратор в области бизнес-образования и обучающего консалтинга

Superjob

Мы — IT-компания, которая 20 лет успешно создает технологии для подбора персонала и поиска работы. Ежегодно мы помогаем найти работу миллионам специалистов. Сейчас в компании работает более 270 сотрудников, которые управляют аудиторией в 10 миллионов пользователей ежемесячно.

PayDay

Сервис, позволяющий сотрудникам следить за заработанными деньгами и получать их в любое удобное время

MOD Conf

Онлайн-школа MOD Conf — стартап в сфере обучения и организации конференций. Мы организуем онлайн и гибридные мероприятия для коллег из России и СНГ, привлекаем к выступлениям иностранных экспертов. Проект специализируется на конференциях, курсах, корпоративном обучении для HR. Основные направления: C&B, организационный дизайн, управление проектами, HR-коммуникации, управление эффективностью и HR-аналитика

CAREER FORUM

Международный онлайн-форум для hr специалистов, директоров компаний среднего и крупного бизнеса, директоров государственных и частных учебных заведений, карьерных консультантов, профориентаторов, коучей и психологов

EventyOn

Организуем крутые мероприятия в центре Москвы и Санкт Петербурга. Стильное место для проведения корпоратива, Дня рождения, детского праздника или бизнес-мероприятия.

Понимаю

Мы – команда психологов, психотерапевтов, юристов и финансистов. Мы здесь, чтобы помочь вам обрести счастье и спокойствие

PayDay

Сервис, позволяющий сотрудникам следить за заработанными деньгами и получать их в любое удобное время

Health Pulse

Health Pulse – агентство здоровых решений. Разрабатываем стратегию wellbeing и внедряем решения для поддержки здоровья сотрудников. Мы эксклюзивный партнер Virgin Pulse в России – крупнейшей в мире платформы по внедрению здорового образа жизни в компаниях. Платформой активно пользуются более 5 млн человек в 190 странах мира и 4000 компаний

Business Stream

Вебинары и прямые трансляции «под ключ» ОРГАНИЗАЦИЯ ВЕБ ТРАНСЛЯЦИЙ: Для информационных, продающих или обучающих мастер-классов, тренингов, конференций, семинаров, промо-трансляций и вебинаров

HR Клуб «Как Делать»
ИП Лысенко А.Ш.
ИНН 783800830493
ОГРНИП 311784729900692

Данные организатора

HR-клуб «Как Делать»
Группа Facebook
Подписаться на e-mail рассылку
тех.поддержка : [email protected]
тех.поддержка в whatsapp:
+7 921 880 20 84

Полезная информация

Правила и политики

Культура цифровой эпохи

Статья (PDF-334KB)

Недостатки организационной культуры являются одним из основных препятствий на пути к успеху компании в эпоху цифровых технологий. Это центральный вывод из недавнего опроса руководителей всего мира, проведенного McKinsey (Иллюстрация 1), который выявил три недостатка цифровой культуры: разрозненность функций и подразделений, боязнь рисковать и трудности с формированием единого представления о клиенте и действиями в соответствии с ним.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Каждое препятствие — это давняя трудность, которая стала еще более дорогостоящей в эпоху цифровых технологий. Когда преобладает неприятие риска, результатом может быть недостаточное инвестирование в стратегические возможности и вялое реагирование на быстро меняющиеся потребности клиентов и динамику рынка. Когда единого понимания клиентов не хватает, компании изо всех сил пытаются мобилизовать сотрудников вокруг интегрированных точек соприкосновения, поездок и последовательного опыта, часто не в состоянии понять, на что лучше всего сделать свои ставки, поскольку цифровые технологии расширяют выбор клиентов и действия, которые компании могут предпринять в ответ. А когда организация характеризует разрозненность, ответы на быстро меняющиеся потребности клиентов часто бывают слишком узкими, а ключевые сигналы упускаются или действуют слишком медленно просто потому, что они были замечены не той частью компании.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Можно ли внести исправления в культуру напрямую? Или изменения в культуре происходят как само собой разумеющееся, когда руководители работают над обновлением стратегии или улучшением процессов? ¹ 1.Джей В. Лорш и Эмили МакТэг приводят доводы в пользу косвенного возникновения культуры в статье «Культура не виновата», Harvard Business Review , апрель 2016 г., том 94, номер 4, стр. 96–105, hbr.org . По нашему опыту, руководители, которые ждут, когда организационная культура изменится органически, будут двигаться слишком медленно по мере роста проникновения цифровых технологий, стирания границ между секторами и повышения интенсивности конкуренции. Наше исследование, которое показывает, что культурные препятствия четко коррелируют с негативными экономическими показателями (Иллюстрация 2), подтверждает эту точку зрения. Как и опыт ведущих игроков, таких как BBVA, GE и Nordstrom, которые показали, как это выглядит, когда компании поддерживают свои цифровые стратегии и инвестиции преднамеренными усилиями, направленными на то, чтобы сделать свою культуру более восприимчивой к клиентам, более склонной к риску и лучше связаны между функциями.

Экспонат 2

Руководители должны проявлять инициативу в формировании и измерении культуры, подходя к ней с той же строгостью и дисциплиной, с которой они занимаются операционными преобразованиями. Это включает в себя изменение структурных и тактических элементов в организации, которые противоречат культурным изменениям, которых они пытаются достичь. Респонденты нашего цифрового опроса 2016 года определили критически важные точки вмешательства в культуру — неприятие риска, ориентация на клиента и разобщенность — представляют собой ценную дорожную карту для руководителей, стремящихся настойчиво изменять культуру своей организации. В оставшейся части этой статьи по очереди обсуждается каждая из этих проблем, а также конкретизируется набор подкрепляющих практик для быстрого начала изменений.

Расчетные риски

Слишком часто специалисты по менеджменту говорят о риске в общих чертах, предполагая, что если руководители будут просто поощрять эксперименты и не наказывать за неудачи, все само собой уладится. Но риск и неудача бросают серьезный вызов нам как людям. Как сказал Эд Кэтмелл из Pixar в интервью McKinsey Quarterly в 2016 году: «Одна из особенностей неудачи заключается в том, что она асимметрична по отношению ко времени. Когда вы оглядываетесь назад и видите неудачу, вы говорите: «Это сделало меня тем, кто я есть!» Но, глядя вперед, вы думаете: «Я не знаю, что произойдет, и я не хочу потерпеть неудачу». заключается в том, что когда вы проводите эксперимент, он ориентирован на будущее. Мы должны очень сильно постараться, чтобы обезопасить себя от неудач».

Уравновешивание, описанное Кэтмаллом, применимо к компаниям, возможно, даже в большей степени, чем к отдельным лицам. Рынки капитала, как правило, не приемлют инвестиций, которые трудно понять, которые неэффективны или для реализации которых требуется много времени. А цифровая эра все усложнила: с одной стороны, критически важной стала готовность экспериментировать, адаптироваться и инвестировать в новые, потенциально рискованные области. С другой стороны, риск стал более пугающим, потому что прозрачность выше, конкурентное преимущество менее долговечно, а цена неудачи высока, учитывая преобладание динамики «победитель получает все».

Лидеры, надеющиеся найти правильный баланс, имеют два важных приоритета, которые взаимно усиливают друг друга в то время, когда стратегии быстрого следования становятся менее безопасными. Один из них заключается в том, чтобы внедрить мышление о риске и инновациях на всех уровнях предприятия. Второй заключается в том, чтобы сами руководители действовали смело, как только они приняли решение о конкретной цифровой игре, что вполне может потребовать изменения взглядов на риски и вдохновить ключевых руководителей и советы директоров думать больше как венчурные капиталисты.

Хотите узнать больше о Digital McKinsey?

Аппетит к риску

Создание культуры, в которой люди чувствуют себя комфортно, пытаясь сделать что-то, что может потерпеть неудачу, начинается с позиции высшего руководства и ролевого моделирования. Они должны сломать статус-кво иерархического принятия решений, преодолеть акцент на оптимизации, а не на инновациях, и радоваться извлечению уроков из неудач. Это значительно помогает, когда руководители ясно дают понять своими действиями, что они доверяют тем, кто находится на передовой, в принятии значимых решений. ING и несколько других компаний взялись за решение этой насущной задачи, предоставив agile-коучей, которые помогут руководству научиться уходить с дороги после определения общего направления для целей, бюджета и сроков.

Однако делегирование полномочий работает только в том случае, если у сотрудников есть навыки, мышление и доступ к информации, необходимые для его выполнения. Наем со стороны из стартапов или признанных цифровых аборигенов может помочь внедрить прорывное мышление, которое является источником инновационной энергии и расширения возможностей. Starbucks, например, запустила команду по цифровым предприятиям, наняв вице-президентов из Google, Microsoft и Razorfish, чтобы они помогали мыслить нестандартно.

Кроме того, сама информация расширяет возможности передовых сотрудников (и снижает риски для организаций). Например, оснащение сотрудников колл-центра анализом профилей учетных записей в режиме реального времени или данными об использовании и прибыльности помогает им брать на себя небольшие риски при изменении предложений и настройке таргетинга в режиме реального времени. В сфере розничной торговли и гостиничного бизнеса компании предоставляют рядовым сотрудникам как информацию (такую как сегмент и история покупок), так и полномочия по принятию решений, необходимые им для решения проблем клиентов на месте, без необходимости обращаться к руководству. Такая информация помогает связать линию фронта со стратегическим видением компании, которое обеспечивает компас для принятия решений по таким вопросам, как скидка или поощрение для разрешения конфликта или какой «следующий продукт купить», чтобы отказаться. Преимущества включают улучшение качества обслуживания клиентов (благодаря более быстрому решению) и большую согласованность в бизнесе при выявлении и решении проблем. Это снижает затраты и в то же время повышает удовлетворенность клиентов. Кроме того, принятие на себя рисков на переднем крае обеспечивает более быстрое внедрение инноваций за счет ускорения итераций и принятия решений для поддержки более гибких подходов «тестируй и учись». Та же динамика преобладает в производстве, где новые алгоритмы позволяют прогнозировать
техническое обслуживание, которое больше не требует одобрения со стороны менеджеров более высокого уровня.

Независимо от отрасли, критический вопрос для руководителей, обеспокоенных склонностью своей организации к риску, заключается в том, доверяют ли они своим сотрудникам на всех уровнях делать достаточно большие ставки, не подвергая их бюрократии. Многие финансовые директора решили передать бизнес-подразделениям все, кроме самых крупных инвестиционных решений, чтобы ускорить процесс. Финансовый директор одной из 500 мировых компаний, производящих потребительские товары, теперь подписывает контракт только в том случае, если расходы превышают 250 000 долларов США. До недавнего времени любое решение о расходах свыше 1000 долларов требовало одобрения финансового директора.

Делать смелые ставки

В то же время, когда они отказываются от некоторых решений, старшие руководители также несут ответственность за осуществление смелых, решительных действий, которые позволяют бизнесу быстро меняться, иногда в очень больших масштабах. Такие шаги требуют принятия рисков, включая агрессивную постановку целей и оперативное перераспределение ресурсов.

Культура цифровых устремлений. Цели должны отражать скорость изменений в отрасли компании. Нью-Йорк Таймс установил стремление удвоить свои цифровые доходы в течение пяти лет, что частично стало возможным благодаря запуску T Brand Studio в качестве новой бизнес-модели. Перед лицом Amazon компания Nordstrom инвестировала более 1,4 миллиарда долларов в технологические капиталовложения, чтобы обеспечить богатый многоканальный опыт. Ирландский банк AIB решил, что клиенты должны иметь возможность открыть счет менее чем за десять минут (на 90 процентов быстрее, чем действовавшая в то время норма). AIB вложила средства для достижения этой цели и добилась 25-процентного увеличения количества открытых счетов при 20-процентном снижении затрат. Во многих отраслях, столкнувшихся с цифровой революцией, руководители должны быть готовы играть в таких темпах и масштабах.

Перераспределение ресурсов. Быстрое перераспределение ресурсов обычно требуется для резервного копирования таких целей. Однако во многих действующих компаниях решения о слияниях и поглощениях и капитальных затратах принимаются слишком медленно, и на их пути слишком много препятствий. Они должны быть переоснащены, чтобы использовать венчурно-капиталистический подход к быстрой оценке, тестированию, инвестированию и отказу от инвестиций. Лучшие команды крупного глобального игрока в сфере финансовых услуг и компании, предоставляющей ИТ-услуги, переоценивают все свои бизнесы с временным горизонтом от пяти до десяти лет, определяя, какие из них им нужно будет закрыть, куда им нужно инвестировать, и где они могут остаться курс. Такие шаги подвергают руководителей риску; но когда шаги сделаны, они также встряхивают вещи и двигают иглу в культуре риска компании.

Финансовые рынки — палка о двух концах, когда дело доходит до смелых действий. Хотя они по-прежнему озабочены краткосрочными доходами, они также осведомлены о предостерегающих историях, таких как банкротство Blockbuster в 2010 году, всего через три года после запуска бизнеса потокового видео Netflix. Тем не менее такие компании, как GE, продвинулись вперед с долгосрочными стратегиями, ориентированными на цифровые технологии. Агрессивно отказавшись от некоторых своих традиционных бизнес-подразделений, вложив значительные средства в создание своей платформы Predix и запустив GE Digital, свое первое новое бизнес-подразделение за 75 лет, в которое в 2016 году было инвестировано более 1 миллиарда долларов, ведущая команда GE приняла дисциплинированный подход к риску. пока строят на будущее.

Клиенты, клиенты, клиенты

Хотя компании уже давно заявляют о своем намерении стать ближе к своим клиентам, цифровая эпоха вынуждает их делать это на самом деле, а также предоставляет им для этого лучшие средства. Привыкшие к лучшему в своем классе пользовательскому опыту как онлайн, так и офлайн с такими компаниями, как Amazon и Apple, клиенты все чаще ожидают, что компании будут быстро реагировать на запросы, беспрепятственно настраивать продукты и услуги и предоставлять клиентам легкий доступ к информации. нужно, когда им это нужно.

Другими словами, клиентоориентированная организационная культура — это больше, чем просто хорошая вещь — это становится вопросом выживания. Хорошая новость заключается в том, что сближение с вашими клиентами может помочь снизить риск экспериментирования (поскольку клиенты помогают совместно создавать продукты посредством открытых инноваций) и поддерживать быстрые изменения. Вместо того, чтобы угадывать, что работает в данном продукте или услуге перед его запуском, а затем ждать, чтобы проверить, верна ли ваша догадка сразу после запуска, компании теперь могут вносить коррективы практически в режиме реального времени, разрабатывая функции продуктов и услуг с прямыми контактами. вклад конечных пользователей. Это уже происходит в продуктах от Lego до авиационных двигателей. Этот процесс не только помогает снизить риски при разработке продуктов, но и укрепляет отношения между компаниями и их клиентами, часто предоставляя ценные проприетарные данные и понимание того, как клиенты думают о создаваемых продуктах или услугах и используют их.

Данные и инструменты

В основе новой клиентоориентированности лежат разнообразные инструменты и данные. Связь правильных данных с правильными решениями может помочь создать общее понимание потребностей клиентов в организационной культуре, способствуя благотворному циклу, который усиливает клиентоориентированность. Способность Amazon использовать предыдущие покупки клиентов, чтобы предлагать им дополнительные товары, которые могут их заинтересовать, является важным элементом ее успеха. Созданный ими благотворный круг включает в себя отзывы покупателей (чтобы успокоить и подбодрить других покупателей), а также алгоритмы, которые сообщают, «что покупатели, посмотревшие на этот товар, также купили». Конечно, Amazon также вложила значительные средства в автоматизированные склады и сложную модель распределения. Но даже они были связаны с желанием покупателя быстрее получить товар.

Объединяющая сила

В лучшем случае клиентоориентированность выходит далеко за рамки маркетинга и дизайна продукта и становится объединяющим культурным элементом, определяющим все ключевые решения во всех областях бизнеса. Это включает в себя операции, которые во многих организациях часто остаются незамеченными, и стратегию, которую необходимо регулярно обновлять, чтобы она служила надежным ориентиром в сегодняшней быстро меняющейся среде. Культуры, ориентированные на клиента, предвидят новые модели поведения клиентов и адаптируют соответствующие взаимодействия с ними путем динамической интеграции структурированных данных, таких как демографические данные и история покупок, с неструктурированными данными, такими как социальные сети и голосовая аналитика.

Страховая компания Progressive иллюстрирует объединяющую роль, которую играет сильная ориентация на клиента. Способность Progressive убедить клиентов установить устройство Snapshot для отслеживания поведения за рулем произвела революцию в сфере страхования, и не только в качестве маркетингового инструмента. Снимок помогает привлечь хороших водителей, которые являются наиболее прибыльными клиентами, поскольку именно этих людей, скорее всего, привлечет предложение лучших скидок, основанных на поведении водителя. Это также дает андеррайтерам компании фактические данные вместо моделей и догадок. Эта новая технология — одна из тех, которые Progressive может превратить в бизнес-подразделение, чтобы обслуживать и других страховщиков.

Разборка бункеров

Некоторые наблюдатели могут счесть организационные разрозненности — названные так в честь параллельных частей организационной схемы, которые не пересекаются, — проблемой структурной, а не культурной. Но силосы — это больше, чем просто линии и ящики. Узкий, местнический менталитет работников, которые не решаются делиться информацией или сотрудничать между функциями и отделами, может быть губительным для организационной культуры.

Разрозненность — это извечная проблема, которая стала более дорогостоящей, потому что, по словам генерального директора Cognizant Франсиско Д’Суза, «междисциплинарные требования к цифровым технологиям продолжают расти. Возможности, созданные путем объединения науки о данных, дизайна и науки о человеке, подчеркивают важность как межфункциональной работы, так и внедрения клиентоориентированности в повседневную деятельность бизнеса. Многим организациям еще только предстоит раскрыть этот потенциал». ² 2. Франсиско Д’Суза в беседе с авторами, июль 2016 г. Опрошенные нами руководители, похоже, согласились с этим, поставив разрозненное мышление и поведение на первое место среди препятствий на пути к здоровой цифровой культуре.

Как понять, что ваша организация слишком изолирована? Обсуждения с руководителями старых компаний, которые успешно провели цифровую трансформацию, выявили два основных симптома: неадекватность информации и недостаточная подотчетность или координация инициатив в масштабах всего предприятия.

Получение информации

Цифровые информационные сбои перекликаются со знакомой историей о слепых и слоне. Когда сотрудникам не хватает понимания более широкого контекста, в котором конкурирует бизнес, они с меньшей вероятностью распознают угрозу сбоев или цифровых возможностей, когда увидят их, и узнают, когда следует предупредить остальную часть организации. Они могут интерпретировать то, с чем сталкиваются, только через призму своей узкой сферы деятельности.

Следствием этого является то, что каждая часть организации приходит к разным выводам о своих цифровых приоритетах, основываясь на неполной или просто разной информации. Это способствует разрывам в стратегической и операционной согласованности, которые потребители быстро замечают. В современном цифровом мире нет роскоши времени для того, чтобы каждое подразделение обнаружило одно и то же понимание; цифровой злоумышленник или более гибкий действующий сотрудник, скорее всего, налетит еще до того, как разрозненная организация даже узнает, что ей следует предпринять ответные действия. Таким образом, первый императив для компаний, стремящихся вырваться из изолированного менталитета, — это вдохновить сотрудников на общее понимание общего направления и цели компании. Часто играют роль данные и продуманная ротация менеджмента.

Прозрачность на основе данных. Данные могут помочь решить проблему слепых и слонов. Компания социальных услуг, например, создала группу по взаимодействию с клиентами, чтобы лучше понять, как клиенты взаимодействуют с продуктами и брендами компании в разрозненных подразделениях, и где клиенты сталкиваются с трудностями. Среди прочего, это требовало тщательного изучения того, как компания собирала, анализировала и распределяла данные по разрозненным хранилищам. Команда обнаружила, например, что некоторые клиенты отменяли свое членство из-за потока маркетинговых сообщений, которые они получали от компании. Чтобы решить эту проблему, команда объединила базы данных клиентов и модели склонности в разных хранилищах, чтобы обеспечить прозрачность и централизованные права доступа в отношении того, кто и когда может связаться с участниками. Среди других достижений этой команды:

создали курсы обучения для конкретных сегментов, которые предлагали комплексное представление набора потребностей каждого сегмента и предложений, которые могли бы удовлетворить их
использовал информацию из разных частей организации, чтобы дать более полную картину вовлеченности, удержания и общего количества контактов, связанных с различными сегментами и клиентами
показал чистый эффект деятельности всей организации глазами клиента
внедрила эту информацию в ключевые процессы, чтобы обеспечить междисциплинарный доступ к информации, разрушая разрозненные точки зрения и узкое понимание общей бизнес-модели

Конкуренция в мире секторов без границ

Управление ротацией. Еще один способ добиться большей согласованности с направлением компании — ротация руководителей между разрозненными функциями и бизнес-подразделениями. Например, в розничном магазине предметов роскоши Nordstrom в 2014 году два ключевых руководителя поменялись ролями: Эрик Нордстром, бывший президент обычных магазинов компании, стал президентом Nordstrom Direct, интернет-магазина компании, а Джейми Нордстрем, бывший президент Nordstrom Direct стал президентом обычных магазинов. Этот тип ротации может осуществляться на разных уровнях в организации и помогает создать более последовательное понимание между различными бизнес-подразделениями в отношении стремлений и возможностей компании, а также помогает создавать неформальные сети, поскольку сотрудники выстраивают отношения в разных отделах.

Привитие ответственности

Вторым отличительным признаком изолированной культуры является склонность сотрудников считать, что данная проблема или проблема является чьей-то ответственностью, а не их собственной. Компании могут противодействовать этому, институционализируя механизмы, помогающие поддерживать межфункциональное сотрудничество с помощью гибко развертываемых команд. Так было в случае с ING, которая, поскольку она идентифицирует себя скорее как технологическая компания, чем как компания, предоставляющая финансовые услуги, обратилась за вдохновением к технологическим фирмам, а не к банкам. Spotify, в частности, предоставил широко обсуждаемую модель междисциплинарных команд или отрядов, состоящую из сотрудников с разными функциями, включая маркетологов, инженеров, разработчиков продуктов и коммерческих специалистов. Всех объединяет общий взгляд на клиента и общее определение успеха. Эти отряды объединяются в более крупные группы, называемые племенами, которые сосредоточены на сквозных бизнес-результатах, создавая более широкую картину для всех членов команды. Члены команды также несут взаимную ответственность за результат, устраняя мышление «не моя работа», в котором оказались многие другие организации. Хотя эта модель лучше всего работает в ИТ-функциях, она постепенно проникает и в другие области. бизнеса. Ключевые элементы модели (такие как сквозное владение результатами) также отображаются в более традиционных командах, чтобы попытаться привнести хотя бы части этого мышления в более традиционные компании.

Начните с поиска механизмов, будь то цифровые, структурные или процессные, которые помогут создать общее понимание бизнес-приоритетов и того, почему они важны. Изменения происходят быстро и из непредсказуемых мест, и чем больше контекста вы предоставите своим сотрудникам, тем лучше они смогут принимать правильные решения, когда это произойдет. Чтобы достичь этого, организации должны устранить барьеры, которые мешают людям сотрудничать, и создать новые механизмы для преодоления (или полного устранения) бюрократии и бюрократии, которые многие действующие лица создали с течением времени.

Культурные изменения внутри корпоративных институтов всегда будут медленнее и сложнее, чем технологические изменения, которые их вызывают. Это делает еще более важным для руководителей занимать активную позицию в отношении культуры. Руководители не добьются необходимой скорости и гибкости, если не создадут организационную культуру, которая эффективно работает во всех функциях и бизнес-подразделениях, не принимает на себя риски и не фокусируется на клиентах.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Важность культуры в бизнесе

Успешные предприятия узнали о важности культуры в компании и о том, как она может повысить моральный дух сотрудников, поощрить равные рабочие места и увеличить прибыль. Пандемия COVID-19 изменила методы ведения бизнеса многими компаниями по всему миру. Компании поняли, что им необходимо инвестировать в своих сотрудников и полностью осознать важность культуры на рабочем месте.

Поскольку все больше специалистов продолжают работать удаленно, предприятия работают над созданием более справедливой рабочей среды, которая не только подчеркивает важность культуры, но и предпринимает необходимые шаги для реализации стратегий, определяющих устойчивую культуру и бизнес. Чтобы развивать позитивную рабочую культуру, предприятия ищут профессионалов с нужным опытом и образованием.

Что такое рабочая культура?

Культура работы — это то, что делает каждую компанию уникальной. Он отражает «личность» организации и может стимулировать участие, привлекать лучших специалистов и влиять на эффективность организации. Такие факторы, как стиль руководства, политика и практика на рабочем месте, компенсация и льготы, прозрачность и подотчетность, а также баланс между работой и личной жизнью, способствуют культуре труда.

Культура отражает не только тех, кто находится у власти, но и способствует вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Компании удерживают и привлекают профессионалов, когда культура компании ценит их сотрудников. Культура бизнеса также определяет, кого он нанимает. Например, если бизнесу нужен новый креативный директор, он, скорее всего, наймет того, кто сможет соответствовать его бренду.

Четко сформулированная миссия и акцент на ценностях компании могут способствовать развитию равноправной рабочей культуры. Профессионалы бизнеса, понимающие важность культуры, могут помочь своей организации в развитии и определении корпоративной культуры.

Почему культура важна в бизнесе

Компании с самой сильной культурой, как правило, имеют гораздо более низкую текучесть кадров. Меньший оборот означает экономию времени и денег. По оценкам Гэллапа, добровольная текучесть кадров ежегодно обходится американским предприятиям в 1 триллион долларов.

Корпоративная культура также способствует удовлетворению сотрудников, а счастливые сотрудники работают более продуктивно. Исследование Fortune 100 лучших компаний для работы показало, что предприятия, в которых сотрудники имеют опыт работы, сокращают текучесть кадров, повышают удовлетворенность клиентов и улучшают финансовые показатели.

Ценности и инновации

Некоторые бизнес-менеджеры могут ошибочно полагать, что ключом к созданию сильной корпоративной культуры является просто предоставление сотрудникам дополнительных привилегий. Хотя такие элементы, как бесплатное питание и дополнительный оплачиваемый отпуск, безусловно, могут дать сотрудникам понять, что их ценят, необходимо нечто большее.

Компания из Небраски, которая неоднократно получала награды за то, что является хорошим местом для работы, следит за тем, чтобы ее ценности проникали во все аспекты ее деятельности. Компания, предоставляющая реабилитационные услуги, держит свою основную миссию — улучшение жизни — во главе всего, что она делает. Этот основанный на ценностях метод работы служит для создания привлекательной, позитивной и продуктивной корпоративной культуры.

Инновации также являются ключом к созданию хорошей корпоративной культуры. Например, компания Google, известная своей уникальной культурой, поощряет сотрудников тратить до 20% своего времени на работу над собственными проектами, которые могут принести пользу компании. Хотя эта политика часто является предметом споров в корпоративном мире, она показывает, что признание инновационного характера сотрудников является еще одним ключом к развитию успешной корпоративной культуры.

Отношение создает культуру

Как бизнес-лидеры могут создать корпоративную культуру, которая приведет бизнес к успеху?

Культура часто больше связана с отношением, чем с материальными льготами и преимуществами. Например, большинство компаний предлагают своим штатным сотрудникам оплачиваемые дни отпуска. Каникулы могут снизить стресс сотрудников и способствовать их счастью.

Однако во время пандемии COVID-19 сотрудники работали сверхурочно и брали меньше выходных. CNN сообщает, что, по данным NordVPN Teams, которая предоставляет VPN для предприятий, удаленная работа привела к увеличению рабочего дня в среднем на 2,5 часа в США. IPX20131, часть Fidelity National Financial, обнаружил, что 37% опрошенных планы приостановлены из-за пандемии.

Компании должны поощрять сотрудников брать отпуск, чтобы отдохнуть от стрессовых факторов на работе. Некоторые предприятия ввели политику неограниченного оплачиваемого отпуска. Организации всех типов выигрывают от того, что их сотрудники обновлены и знают, что их ценят.

Процветающая, инновационная корпоративная культура может в значительной степени способствовать успеху бизнеса. Продвигая ценности компании и разрабатывая политику, основанную на этих ценностях, бизнес-лидеры могут помочь членам своей команды работать с максимальной отдачей.

Узнайте о важности культуры в бизнесе, получив ученую степень

Для занятых профессионалов, которые заинтересованы в расширении своих бизнес-знаний, ученая степень онлайн может обеспечить необходимую им гибкость.

Программа онлайн-магистр делового администрирования (MBA) Университета Огайо направлена на построение отношений с клиентами, количественные навыки, необходимые для специалистов по продажам, и лидерство в продажах. Программа предлагает концентрацию в области бухгалтерского учета, бизнес-аналитики, исполнительного менеджмента, финансов, здравоохранения, операций и управления цепочками поставок, стратегических продаж и лидерства в продажах, а также венчурного бизнеса и предпринимательства.