Сменить учредителя: Смена учредителей в ООО пошаговая инструкция 2022

Смена учредителя в нко \ Акты, образцы, формы, договоры \ КонсультантПлюс

  • Главная
  • Правовые ресурсы
  • Подборки материалов
  • Смена учредителя в нко

Подборка наиболее важных документов по запросу Смена учредителя в нко (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

  • Некоммерческие организации:
  • 11 краткая заполнение
  • 40503
  • Автодор
  • Автономная некоммерческая организация
  • Адвокатская палата
  • Ещё…

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Смена учредителя в нко

Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: К вопросу о наследственных правах учредителя частного учреждения: проблемы толкования и применения гражданского законодательства Российской Федерации
(Лескова Ю.Г.)
(«Наследственное право», 2018, N 3)Следует отметить, что смерть учредителя — физического лица не влечет за собой прекращение или ликвидацию частного учреждения (обратного в действующем законодательстве мы не находим), но и не порождает тех наследственно-правовых последствий, что имеют место в случае смерти учредителей (участников), например, хозяйственных товариществ и обществ. Исключить из состава наследства умершего учредителя частного учреждения имущество, переданное частному учреждению на праве оперативного управления, означало бы нарушить права собственника, закрепленные в Конституции РФ и ГК РФ. При этом вступление в наследство и получение свидетельства о наследстве, в котором указано имущество, закрепленное за частным учреждением, само по себе не влечет все-таки возникновение прав учредителя частного учреждения. Для приобретения наследниками прав учредителя частного учреждения необходимо внести изменения в устав частного учреждения о смене собственника и провести их государственную регистрацию. Согласно ст. 23 Федерального закона РФ «О некоммерческих организациях» изменения учредительных документов некоммерческой организации (к которой относится частное учреждение) вступают в силу со дня их государственной регистрации, то есть они приобретают юридическую силу со дня их внесения в Единый государственный реестр юридических лиц.

Нормативные акты: Смена учредителя в нко

Федеральный закон от 12. 01.1996 N 7-ФЗ
(ред. от 07.10.2022)
«О некоммерческих организациях»3. Если иное не предусмотрено федеральным законом, учредители (участники) некоммерческих корпораций, учредители фондов и автономных некоммерческих организаций вправе выйти из состава учредителей и (или) участников указанных юридических лиц в любое время без согласия остальных учредителей и (или) участников, направив в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» сведения о своем выходе в регистрирующий орган. В случае выхода из состава учредителей и (или) участников последнего либо единственного учредителя и (или) участника он обязан до направления сведений о своем выходе передать свои права учредителя и (или) участника другому лицу в соответствии с федеральным законом и уставом юридического лица.

Смена учредителя в зао Смена учредителей в зао налоговая процесс смены учредителей зао

Для смены учредителя в ЗАО, нужно заключить договор между прежним участником (акционером) и новым участником об отчуждении акций и внести соответствующие изменения в реестр акционеров.  

Каждый участник (акционер) ЗАО владеет акциями ЗАО и замена участника означает, что акции от одного владельца (прежнего участника ЗАО) переходят к новому владельцу и он при этом становится акционером (участником ЗАО). 

Передача акций может быть совершена посредством сделки купли-продажи этих акций, а также и уступкой акций иным способом — например, дарением, меной. 

Если обе стороны сделки — коммерческие организации, то дарение между ними ограничено законом: “Не допускается дарение, за исключением обычных подарков, стоимость которых не превышает пяти установленных законом минимальных размеров оплаты труда… в отношениях между коммерческими организациями” (ст. 575 ГК РФ). 

Такая сделка должна быть оформлена договором в простой письменной форме (нотариального удостоверения закон не требует), цена акций (при ее купле-продаже) устанавливается по соглашению между продавцом акций и их покупателем.

При этом, в отличие от ООО, для акционерных обществ не требуется внесения каких-либо изменений в учредительные документы (т. е. устав).

Кроме одного случая — когда АО имеет единственного акционера, поскольку такие сведения должны содержаться в уставе и их изменение влечет изменение устава и, следовательно, и регистрацию таких изменений в регистрирующем органе: 

“Акционерное общество может быть создано одним лицом или состоять из одного лица в случае приобретения одним акционером всех акций общества. Сведения об этом должны содержаться в уставе” (п.6 ст.98 ГК РФ).

В АО нужно просто внести соответствующие изменения в реестр акционеров, — эти изменения вносятся на основании заключенного договора. 

Заключение письменного договора по передаче акций необходимо, поскольку он является правоустанавливающим документом для нового собственника акций и требуется для внесения записи о новом собственнике акций в реестр акционеров.

Если акции имеют документарную форму, то заключение договора сопровождается и передачей соответствующего сертификата. Однако наиболее часто (а в ЗАО, как правило) акции имеют бездокументарную форму.  

При сделке по передаче акций следует иметь в виду: 

  1. Акции должны быть полностью оплачены и отчет об их выпуске зарегистрирован, иначе сделки с ними запрещены законом: “Совершение владельцем ценных бумаг любых сделок с принадлежащими ему ценными бумагами до их полной оплаты и регистрации отчета об итогах их выпуска запрещается” (п.2 ст.5 Закона “О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг”), — см. Оплата акций и иных ценных бумаг.“Сделка купли — продажи акций, совершенная до регистрации в установленном порядке решения об их выпуске (эмиссии), недействительна” (п.1 Обзора практики разрешения споров по сделкам, связанным с размещением и обращением акций). 

  2. Акционеры ЗАО пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого ЗАО и в случае нарушения они вправе потребовать в судебном порядке перевода на них прав и обязанностей покупателя (ст.7 закона “Об АО”)

  3. Для крупной организации и большого пакета акций может потребоваться согласие (или просто уведомление) антимонопольного органа.

  4. Если продавцом доли является юридическое лицо, то может потребоваться решение его общего собрания (или совета директоров) с разрешением на отчуждение доли — для сделок, признаваемых крупными и сделок, в которой имеется заинтересованность. То же верно и в отношении покупателя. 

  5. Если ЗАО является малым предприятием, а покупатель акций — юридическое лицо, не являющееся малым предприятием, то при переходе к нему пакета акций более 25% — ЗАО теряет статус малого предприятия.

  6. Новый акционер обязан сообщить о совершенной сделке в налоговый орган, т.к. налогоплательщики обязаны письменно сообщать в налоговый орган по месту учета обо всех случаях участия в российских и иностранных организациях, т.е. при приобретении любого количества акций (долей) другой организации — в срок не позднее 1 месяца со дня начала такого участия (п.2 ст.23 НК РФ).

Меняющаяся динамика соучредителей – Справочник по быстрому росту

Неравные соучредители

Один из самых больших мифов Кремниевой долины заключается в том, что соучредители должны быть равными. 1 Однако, если вы посмотрите на самые успешные технологические стартапы за последние 50 лет, у многих из них был доминирующий соучредитель. Сюда входят: 2

Amazon. Джефф Безос.

Яблоко. Стив Джобс, как известно, неравномерно разделил капитал с Возняком.

Фейсбук. Хотя у Цука было несколько соучредителей, веб-сайт раньше назывался «Производство Марка Цукерберга», и у него было во много раз больше капитала и власти, чем у его соучредителей. 3

Инстаграм. Кевин Систром был доминирующим основателем. Интел. Роберт Нойс руководил компанией семь лет, а Гордон Мур — 12 лет. 4

Интуит. Скотт Кук был доминирующим основателем.

LinkedIn. У Рида Хоффмана было несколько соучредителей, но он действительно доминировал с точки зрения собственного капитала и контроля (несмотря на то, что он нанял генерального директора, который возглавил компанию до Джеффа Вайнера).

Майкрософт. Пол Аллен ушел в отставку после нескольких первых лет работы, оставив Билла Гейтса главным основателем.

Нетфликс. Рид Хастингс сменил Марка Рэндольфа на посту генерального директора в начале жизни Netflix.

Оракул. Ларри Эллисон был единственным основателем.

Пинтерест. Бен Зильберман привел компанию к успеху.

Отдел продаж. Марк Бениофф.

Квадрат. Джек Дорси является основным соучредителем.

Убер. Трэвис Каланик до недавнего времени был основной силой.

WhatsApp. Ян Кум был доминирующим учредителем и акционером.

Большинство этих компаний представляют собой примеры, когда распределение власти и капитала между учредителями было неравным. В целом, равное разделение власти дает худшие результаты, чем наличие доминирующего соучредителя (или, по крайней мере, такого, который становится доминирующим, когда компания начинает работать). Основать компанию сложно, а наличие соучредителя помогает сбалансировать работу и стресс стартапа. Ключ в том, чтобы принимать четкие решения, чтобы один человек (генеральный директор) мог проложить четкий путь вперед.

Набор контрпримеров с более равноправным партнерством соучредителей включает Google (соучредитель Ларри Пейдж и Сергей Брин, с небольшим вкладом основателя Эрика Шмидта, нанятого в качестве генерального директора в начале его жизни). Равные отношения сооснователей не невозможны, просто это редкость среди самых успешных компаний.

Динамика смены соучредителей

Если у вас несколько соучредителей, одна из самых значительных смен руководства — это изменение влияния и роли одного или нескольких соучредителей. Во многих ранних стартапах каждое решение взвешивают несколько сооснователей. По мере роста компании вам нужно будет более четко определять границы принятия решений и ролей.

По сути, у большинства сооснователей есть три конечных точки:

  • Некоторые соучредители могут переходить на роли отдельных участников и счастливы там (Стив Возняк из Apple).
  • Соучредитель может оставаться ключевым руководителем и способствовать успеху компании в качестве технического директора, президента, вице-президента по продукту или на другой должности
  • Один или несколько соучредителей могут уйти, если они чувствуют, что не имеют достаточного влияния в компании, если они хотят получить роль генерального директора и знают, что не получат ее в краткосрочной перспективе, или если существует несоответствие между их навыками и ролью они хотят играть. Некоторые также могут уехать из-за семейных обстоятельств — из-за болезни члена семьи или необходимости переехать из-за супруга.

Изменение статуса соучредителя обусловлено либо (i) необходимостью иметь единое стратегическое направление и точку зрения, управляющих компанией по мере ее масштабирования, либо (ii) соучредителем, выходящим из своих глубин или компетенций по отношению к масштабу компании. По мере того, как вы увеличиваете количество сотрудников, люди должны знать, к кому обращаться за окончательными решениями, иначе компания замедлится и остановится. Вам необходимо распределить ресурсы в областях, которые наиболее необходимы и ценны. Параллельно с этим ваш соучредитель может иметь или не иметь навыков и опыта, чтобы играть ту роль, которую он хочет в будущем компании.

Для управления сменой соучредителей:

1. Подумайте, какие роли ваш соучредитель оптимально будет играть в течение следующих 12–18 месяцев в компании. Какую функциональную роль должен играть соучредитель (технический директор или вице-президент по инжинирингу или отдельный участник разработки)? Какую культурную роль они должны играть (собеседовать каждого кандидата? Что-то еще)? Какими еще способами вы хотите, чтобы они были вовлечены (публичные выступления или мероприятия, которые соответствуют их знаниям или которые вы не посещаете? Определенные типы сделок или партнерств?) И какой вклад и решения они должны играть роль в каких ключевых типах тем, которые вы должны обсуждать с ними в настоящее время)? Помните, что эта история будет постоянно развиваться по мере роста компании, поэтому вам не нужно загадывать слишком далеко — может быть достаточно 12–18 месяцев.

2. Попросите вашего соучредителя подумать, что он хочет сделать. И пусть они сами напишут техническое задание.

3. Обсудите. Вы и ваш соучредитель должны устранить разногласия между тем, что хочет сделать соучредитель, и тем, что вы, как генеральный директор, считаете, что они должны делать. Скорее всего, это будет серия разговоров, если есть несоответствие.

4. Заручитесь поддержкой консультанта, инвестора или члена совета директоров, которому вы оба доверяете, чтобы он сделал то, что нужно для обсуждения. Если вы и ваш соучредитель не можете вместе решить вопрос об изменении роли, вам может потребоваться привлечь третью сторону для посредничества и помощи.

5. После достижения согласия. Что вы можете сделать для своего соучредителя, чтобы помочь ему добиться успеха в этой новой роли? Нужен ли им тренер по менеджменту?

Всегда помните, что ваш соучредитель сделал ставку на идею или компанию так же, как и вы, и что он является крупным акционером (и, возможно, членом совета директоров) компании. В то время как много эмоций связано с отношениями соучредителей (как и любые долгосрочные партнерские отношения), для успеха вашей компании крайне важно, чтобы вы нашли решение.

Если вы и ваш соучредитель не можете прийти к соглашению, вам, вероятно, придется договориться о выходе этого соучредителя из компании. В некоторых случаях это может быть спорным. В качестве альтернативы ваш соучредитель может испытывать облегчение от того, что компания достигла уровня роста и успеха, который позволяет ей уйти, не повредив динамике. Если соучредитель не играет роль генерального директора, он может в конечном итоге почувствовать себя беспомощным и захотеть пойти работать по телефону

  1. . См. eladgil.com. [http://blog.eladgil.com/2012/02/how-to-choose-cofounder.html]
  2.  У ряда частных компаний также нет равноправных отношений соучредителей или разделения капитала, но, поскольку эти компании еще не являются публичными, о них сложнее говорить открыто.
  3. См. ссылку на eladgil. com. [https://www.buzzfeed.com/amygrindhouse/a-mark-zuckerberg-production-1qq?utm_term=.qfbBY80xEV#.su1OnjRzW7]
  4. Феномен, о котором не сообщается, — это количество раз, когда один соучредитель сменяется другим на посту генерального директора. Так произошло в Intel, Logitech и других компаниях.

Переход от режима «под руководством основателя» к режиму «вдохновленный учредителем»

Наши десятилетия исследований производительности генерального директора, а совсем недавно наша работа над снижением производительности и жизненным циклом генерального директора, демонстрируют риск самоуспокоенности совета директоров. Чем дольше совет директоров медлит с действиями, когда генеральный директор испытывает трудности, тем выше риск того, что организация не сможет восстановиться. Во многих случаях решением может стать быстрая оценка проблем, согласование с генеральным директором видения и сроков, а также принятие мер по снижению рисков, связанных с ограничениями генерального директора. Вмешательства могут включать повышение эффективности совета директоров и высшего руководства, предоставление коучинга или других советников по вопросам лидерства генеральному директору и/или усиление высшего руководства для устранения пробелов в опыте или навыках.

Правление может прийти к выводу, что ограничения основателя/генерального директора слишком велики и что для вывода компании на новый уровень необходим новый генеральный директор. Решение о замене основателя/гендиректора должно быть принято задолго до того, как необходимость станет очевидной. «Момент, когда основатель/генеральный директор фактически добровольно уходит в отставку, почти всегда наступает через шесть месяцев после оптимального времени для замены», — говорит известный инвестор. Исследования публичных компаний показывают, что при резком снижении производительности 1 , советы директоров, которые быстрее заменяют генерального директора, значительно повышают шансы на положительное восстановление.

Есть три распространенных сценария, которые мы наблюдаем в компаниях ранней стадии:

  • Выдающиеся инженеры. Технический основатель умело преобразовал концепцию задней части конверта в успешный альфа-бета-прототип. Но когда приходит время превратить отдел исследований и разработок, пусть даже с ранним клиентским импульсом, в настоящую компанию по производству продукции, которая может приносить стабильный доход, ограниченный набор навыков основателя/генерального директора и соразмерно узкая направленность становятся все более и более очевидными. На этом этапе компании может понадобиться ориентированный на рынок генеральный директор, чтобы вывести бизнес на новый уровень.
  • Харизматичная заклинательница. Харизматичная личность основателя/генерального директора привлекла инвесторов для поддержки предприятия. Но по мере того, как основатель сталкивается с мирскими задачами и деталями, необходимыми для масштабирования и поддержания бизнеса, маяк, который когда-то освещал и заряжал энергией, начинает больше походить на лазер, ослепивший всех. Инвесторы видят, что интересы и возможности основателя были сосредоточены на подаче — на сделке, а не на деталях.
  • Прорыв. Основанная одним предпринимателем или, во многих случаях, парой предпринимателей с взаимодополняющими навыками, компания, похоже, застопорилась. Кривая роста сгладилась, и основатели, похоже, не в состоянии изменить траекторию. Несмотря на некоторый талант в функциональных областях, проблема заключается не в отдельных функциональных лидерах, а в ключевом метрономе или ритме управления — от развития людей до синхронизации топ-команды.

Конечно, существует множество других сценариев и ранних признаков того, что основатель/генеральный директор может оказаться в ситуации, которая выходит за рамки его или ее способности или желания руководить и управлять. Иногда генеральный директор-основатель просто перегорел, приобрел большую часть акций и хочет перейти к более сбалансированному образу жизни. Предупреждающие знаки включают:

  • Отсутствие финансовой дисциплины и неспособность контролировать скорость сжигания; финансовые сюрпризы — обычное дело
  • Отсутствие планирования, политик и процедур даже при масштабировании компании
  • Регулярно пропускаемые прогнозы
  • Отсутствие сильной, масштабируемой команды — у команды либо слишком мало соответствующего опыта, либо нет возможности понижать передачу для нужд компании и масштабироваться
  • Разногласия между руководителями, отсутствие продуктивных совещаний руководителей, отстранение руководителей от принятия решений и регулярное увольнение ключевых руководителей или рассмотрение новых ролей; двухуровневые лидерские команды
  • Нежелание погружаться в подробные метрики и данные

Команда исполнительного руководства часто заранее понимает проблемы основателя/генерального директора. Их может раздражать разрозненность, неприятие новых идей, готовность принимать все новые идеи или операционные проблемы, отражающие масштабирование сложности. Руководители могут сожалеть о том, что важное решение руководства было изменено без объяснения причин после выходных, когда основатель тусовался с консультантом или другом из команды руководителей в социальной обстановке или листал последнюю книгу по бизнесу.

Правление может обнаружить эти ранние предупреждающие знаки, оставаясь рядом с руководством через работу комитета, наставляя ключевых руководителей и задавая вопросы во время ужинов правления и общественных мероприятий. Одна из лучших практик — это 360-е встречи генерального директора под руководством совета директоров, когда члены совета директоров играют роль, проводя собеседования с непосредственными подчиненными. Это помогает режиссерам получить более целостную картину производительности и пробелов. Опытные директора также встречаются с инвесторами (не входящими в состав совета директоров), чтобы узнать их нефильтрованные взгляды и убедиться, что совет директоров согласовал то, что представляет собой хорошую работу по сравнению с плохой работой. Получение доступа к опросам вовлеченности сотрудников и диагностическим материалам напрямую, а не к обобщению руководством, также может открыть окно в компанию.

Тот факт, что компания проявляет некоторые из этих характеристик, не обязательно означает, что ответственность ложится исключительно на основателя/гендиректора или что единственным решением является смена руководителей. В некоторых случаях установить первопричину может быть чрезвычайно сложно. Однако, если компания демонстрирует отмеченные симптомы, а генеральный директор обладает некоторыми из перечисленных ниже качеств, возможно, что основателю/генеральному директору может потребоваться вмешательство. К ним относятся учредители/генеральные директора, которые:

  • никогда не должны были масштабировать свое лидерство
  • Не удается сбалансировать процесс и содержимое
  • Не цените конкретный опыт в таких областях, как маркетинг, финансы или управление персоналом
  • Не могут или не хотят принимать трудные решения или часто менять решения
  • Иметь плохо развитые финансовые навыки; не люблю обсуждать операционные данные по сравнению с видением
  • Нельзя отказываться от ранних стратегий, которые кажутся несостоятельными
  • Не хотят быть лучшими в управлении; не стремятся развивать собственные управленческие навыки
  • Не желают вкладывать время в развитие лидерства, в том числе в собственное планирование преемственности
  • Принимать решения «одинокого рейнджера» или разовые решения, обычно без участия команды
  • Кажется, они переделывают или игнорируют сигналы, которые ставят под сомнение их планы; не заинтересованы в управлении и полностью сосредоточены на связях с общественностью и внешних проблемах

Загадка сроков

Самая большая проблема, стоящая перед большинством советов директоров, заключается в том, чтобы заставить основателя/генерального директора развивать компанию и управлять ею таким образом, чтобы гарантировать внимание и интерес первоклассных руководителей. Компании, которые достигают этого, лучше всего подходят для привлечения успешного кандидата на должность генерального директора.

Есть примеры успешных основателей/генеральных директоров, которые демонстрируют большинство или все эти черты, и контекст имеет значение. Люди меняются и растут, и вмешательство — от коучинга до расширения команды — может решить проблемы. Некоторые советы могут предложить тренера генерального директора для работы с генеральным директором-основателем, чтобы помочь наращивать возможности и преодолевать слепые зоны. Но основатели, обладающие многими из этих черт, могут страдать от того, что мы называем «фундаментитом». Симптомы фундаментита различаются в зависимости от стадии развития компании, но если его не лечить, он может иметь катастрофические последствия. Как сказал партнер одной венчурной фирмы: «В некоторых случаях негативное влияние основателя может перевесить хорошее. Задача совета директоров — определить эту ключевую точку». Как поделился другой инвестор: «Большинство стартапов по-прежнему терпят неудачу, и многие из основателей, добившихся успеха в какой-либо предыдущей компании, никогда раньше не терпели неудачу».

Заручиться поддержкой основателя с помощью прозрачности и благодарности

С точки зрения инвесторов, основное лекарство от основателя — нанять преемника основателя в качестве генерального директора, способного вывести предприятие на новый уровень — того, кто знает отрасли и понимает потенциал рынка. Доведение решения совета до учредителя/гендиректора, безусловно, является одним из самых сложных аспектов перехода, и к нему нужно подходить с величайшей осторожностью. Директор, наиболее близкий к основателю / генеральному директору, часто кого-то, кого считают наставником, в идеале расскажет новости, которым предшествует щедрое признание всего, чего основатель добился, чтобы довести компанию до этого момента. Услышав новости от надежного союзника, вы можете сделать сообщение более привлекательным и создать условия, в которых основатель может быть зачислен для помощи в переходе.

Этот неконфронтационный и прозрачный подход не означает, что правлению следует неторопливо подходить к фактическому переходу. «Самый большой риск — это время — время, необходимое для того, чтобы нанять нового генерального директора и команду, а также работать с существующей командой и обучать ее», — советует генеральный партнер одной венчурной фирмы. Но открытый, предварительный подход позволяет удерживать основателя/генерального директора и его или ее команду на месте, пока ведется поиск. Предполагая, что основатель «поддается обучению» (и что в совете есть кто-то, у кого есть время и соответствующий опыт для выполнения задачи), этот вариант создает возможность остановить нисходящую спираль и повысить производительность, в то время как долгосрочное решение по преемственности генерального директора может помочь. быть на рассмотрении.

Цитата

Самый большой риск — это время — время, которое требуется, чтобы нанять нового генерального директора и команду, а также работать с существующей командой и обучать ее.

У некоторых правлений может возникнуть соблазн скрыть процесс замены в тайне. Конфиденциальные поиски, которые происходят за спиной основателя, обычно имеют неприятные последствия. Основатель неизбежно узнает о плане и, вероятно, рассердится на предательство и, возможно, открыто враждебно настроен. Эта среда негативно повлияет на качество кадрового резерва руководителей высшего звена: кому нужна эта работа в таких обстоятельствах?

Другие советы пытаются уклониться от удаления основателя, начав поиск главного операционного директора. Многие из них являются замаскированными поисками генерального директора. Лучшие кандидаты могут получить конфиденциальное сообщение: «Приходи на борт в качестве главного операционного директора, и мы сделаем тебя генеральным директором в течение шести месяцев». С этим подходом связано много проблем. Во-первых, никого нельзя одурачить, и уж тем более действующего генерального директора. Во-вторых, подавляющее большинство руководителей, пришедших в совет директоров в качестве будущих генеральных директоров, никогда не занимают первые места, потому что члены совета директоров вскоре осознают, что очевидный наследник (подрезанный подколенными сухожилиями и неспособный руководить) не является тем материалом для генерального директора, которого они искали. И в-третьих, кандидаты, которые соглашаются следовать плану будущего генерального директора, почти наверняка имеют меньший потенциал. Хорошие кандидаты на должность генерального директора рассматривают только отличные должности генерального директора.

Наконец, поиск генерального директора должен быть начат до любого серьезного пересмотра команды высшего руководства. Опытные инвесторы советуют никогда не строить команду мирового уровня вокруг слабого основателя/гендиректора.

Запуск поиска: шесть лучших практик

После того, как было принято решение продолжить поиск генерального директора после основания, наша модель передовой практики предлагает следующий подход.

1. Разработайте правильный профиль генерального директора

В случае перехода от учредителя к генеральному директору особенно важно заранее определить тип необходимого лидера. Совершенно неадекватно совету директоров говорить, как это делают некоторые: «Мы узнаем об этом, когда увидим». Для советов директоров, которые включили обсуждение вопроса преемственности генерального директора в свою обычную повестку дня, этот шаг будет проще.

Члены совета директоров должны прийти к консенсусу в отношении профиля генерального директора посредством повторяющихся раундов обсуждения текущих и будущих потребностей компании. При этом приоритетные наборы навыков, лидерские характеристики и необходимые полномочия для следующего генерального директора станут очевидными. Этот процесс должен учитывать стратегические вопросы, например, хочет ли совет директоров, чтобы следующий генеральный директор нанял новую команду высшего руководства или работал с командой на месте, и нужно ли изменить культуру. В идеале директора определяют состав руководителей, который будет служить компании в течение следующих пяти с лишним лет. Хорошие советы директоров относятся к этому как к живому документу и пересматривают профиль по мере того, как встречаются с кандидатами и узнают о рынке.

Некоторые важные требования включают способность нанимать, мотивировать и удерживать ключевых руководителей высшего звена, послужной список создания культуры, ориентированной на производительность, и опыт планирования, составления бюджета и финансового управления. Исследования показали, что критически важными способностями лидера являются стратегическое мышление, достижение результатов, руководство изменениями, руководство людьми, сотрудничество и влияние, а также развитие способностей людей. Самые успешные преемники основателей и генеральных директоров также прекрасно разбираются в характере, обладают сильным личным стремлением и пользуются большим доверием у клиентов, инвесторов, сотрудников и руководства. Остерегайтесь распространенных предубеждений. В то время как некоторые директора ищут нового генерального директора, который воплощает в себе все то, чем не был основатель; другие могут быть предвзяты в пользу профилей, которые почти идентичны основателю, из-за скрытого страха перед слишком большими изменениями. Другие склонны отдавать предпочтение предыдущему опыту генерального директора, что редко является верным путем к успеху.

Имейте в виду, что основатель / генеральный директор, возможно, уже нанял руководителя в качестве возможного или обещанного преемника. Совет должен заранее определить, как обращаться с внутренними кандидатами на преемственность и управлять динамикой исполнительной команды. Это может включать в себя оценку топ-команды, чтобы получить представление об их индивидуальных способностях и потенциале, что может быть сделано как упражнение по развитию, а не как инициатива по преемственности. Оценки также выявляют уникальные и взаимодополняющие способности членов команды, а также внутреннюю динамику команды, что обеспечивает важный контекст для будущих решений о преемственности.

2. Заручиться поддержкой

Для плавного перехода требуется поддержка совета директоров, учредителя, членов руководящего состава и сотрудников компании — в идеале именно в таком порядке. Открытое и чуткое, но дипломатическое общение и достижение консенсуса жизненно важны для получения поддержки, особенно со стороны основателя. Несколько шагов:

  • Выберите члена правления, пользующегося большим доверием основателя, чтобы подчеркнуть огромные сильные стороны и вклад основателя на сегодняшний день.
  • Подчеркните потребность компании в лидерстве другого типа.
  • Дайте понять, что для достижения следующей вехи компании и поддержания ее роста необходима сильная внутренняя команда, даже если необходимы изменения.

Заручиться поддержкой основателя/генерального директора в необходимости нового руководства — хотя это и не обязательное условие — чрезвычайно полезно. Переход будет менее разрушительным, и высшее руководство с большей вероятностью примет нового генерального директора и останется на месте. Многие венчурные капиталисты утверждают, что отношения между основателем и новым генеральным директором являются решающим фактором успеха. «Идеальный сценарий — нанять профессионального генерального директора, обладающего интеллектом, уверенностью и навыками межличностного общения, чтобы он работал вместе с основателем, сводя к минимуму негатив и извлекая позитив», — говорит нам один венчурный капиталист.

3. Помогите основателю найти новую роль

После того, как принято решение о найме нового генерального директора, крайне важно определить четкую роль основателя. Эта роль, конечно, будет зависеть от основных сильных сторон основателя/генерального директора. Технический основатель может быть главным техническим директором. Звезду продаж и маркетинга можно использовать для заключения стратегических сделок в качестве руководителя отдела развития бизнеса. Высокоинтеллектуальный основатель, обладающий богатым видением, но лишенный управленческих навыков, мог бы стать идеальным руководителем отдела стратегии. Другой вариант — попросить основателя стать председателем и использовать свою репутацию на благо компании, не выполняя операционную роль. Иногда новая роль основателя выходит за пределы компании, преследуя личные или благотворительные цели или создавая новый стартап. Здоровые отношения между основателем и преемником генерального директора особенно важны, если основатель переходит на роль исполнительного председателя. Данные показывают, что у руководителей-основателей больше шансов на успех в этой роли, чем у руководителей, не являющихся учредителями (если все сделано правильно).

При принятии решения о новой роли для основателя имейте в виду, что данные показывают, что компании имеют более низкую производительность (трехлетний показатель TSR после перехода), когда основатели уходят и возвращаются на роль генерального директора по сравнению с теми, кто навсегда переходит с этой роли. . Директора должны убедиться, что основатель готов полностью посвятить себя своей новой роли, чтобы избежать ситуации, в которой у основателя есть надежда (независимо от того, насколько мала) вернуться в конечном итоге на центральную сцену.

В некоторых случаях название учредителя/генерального директора следует заменить до начала поиска. Это поможет потенциальным кандидатам на пост генерального директора визуализировать себя на работе, потому что заполнение открытой позиции гораздо удобнее и привлекательнее, чем активное вытеснение кого-то другого. Если это невозможно, то размещение слова «действующий» перед должностью действующего лица может служить той же цели и предотвратить путаницу в отношении того, является ли кресло генерального директора вакантным или нет.

4. Сделать поиск приоритетным-один

Члены правления должны организовать поиск генерального директора и определить его приоритетность. Четко определите, какие директора или резервный комитет возьмут на себя инициативу.

Поиск будет более эффективным, если его возглавит один член правления. Этот член правления должен уделять время собеседованиям, поездкам для встреч с кандидатами, корректировке и уточнению требований к поиску, а также поддерживать четкую и постоянную связь с консультантом по поиску, кандидатами и другими членами правления.

Как правило, правление рассматривает любых внутренних кандидатов на преемственность одновременно с внешними вариантами. Такой подход позволяет совету директоров принимать решения на основе большего количества информации и увеличивает шансы сохранения внутреннего кандидата в качестве ключевого руководителя, если это необходимо.

5. Выберите более близкого

Достижение консенсуса, выбор финалиста и заключение сделки с ним может оказаться непростым делом. Поскольку большинству лучших кандидатов требуется убеждение в последнюю минуту, важно подготовить план на случай непредвиденных обстоятельств. Знайте, кто из членов совета директоров имеет наибольшее влияние в отрасли или известность, и это поможет привлечь внимание кандидата к этой возможности.

Определите своего лучшего «доводчика» — того, кто сможет убедить кандидата мечты принять эту должность. После того, как лучший кандидат будет определен, приготовьте своего доводчика, готового заключить сделку.

6. Контролируйте переходный период. И оставайтесь рядом с новым генеральным директором

Гладкая передача повышает вероятность успеха нового руководителя, что может повлиять на результаты компании на долгие годы. Плата может поддерживать переход несколькими способами.

Во-первых, все захотят узнать, чем новый генеральный директор будет отличаться от основателя. Совет директоров должен сообщить о стиле, сильных сторонах и соответствующем опыте нового генерального директора всем заинтересованным сторонам. Расскажите им, почему именно этот человек был выбран, и сделайте это со страстью и убежденностью.

Правление также должно дать новому генеральному директору явное разрешение двигаться медленно, сосредоточившись в первую очередь на выполнении текущей стратегии и построении отношений на всех уровнях организации. В противном случае руководители могут почувствовать необходимость дифференцировать себя с порога вместо того, чтобы тратить необходимое время на изучение культуры и оценку унаследованных талантов. План перехода должен быть направлен на смещение культуры компании с управляемой основателем на вдохновленную основателем, чтобы сохранить лучшее в компании и подготовиться к новому росту и масштабированию.

Переход нового генерального директора также должен включать настоящее наставничество. Совет должен поощрять двустороннее и честное общение между основателем и новым генеральным директором по всем актуальным вопросам бизнеса. Полезной тактикой может быть назначение ведущего независимого директора или внешнего консультанта, который может выступать в качестве «арбитра» между новым генеральным директором и основателем. Совет директоров также должен ясно дать понять, что новый генеральный директор пользуется его полной поддержкой и что все полномочия по принятию решений перешли от основателя к новому генеральному директору.

Наконец, правление также играет важную роль, помогая новому генеральному директору справляться с «неожиданностями», которые неизбежны. Они могут включать в себя менее чем звездный баланс, неизбежный уход ключевых старших членов команды или значительные задержки в разработке продукта.