Содержание
Что такое ОКДП организации и где его взять?
Главная / Экономика и финансы / Что такое ОКДП организации и где его взять?
28.03.2017
Экономика и финансы
Комментировать
При заполнении некоторых документов необходимо указывать код по ОКДП, и для многих индивидуальных предпринимателей это требование становится достаточно серьёзным препятствием.
Далеко не все знают, что такое ОКДП организации, а тем более – где его взять для заполнения бумаг.
Что такое ОКДП?
Не стоит бояться появления новой аббревиатуры: ОКДП – это не что иное как старый добрый классификатор видов экономдеятельности. В нём содержится перечень видов деятельности по производству продуктов и услуг, разбитых на квалификационные группы. Классификатор разработан как важная часть классификационной системы экономической статистики и предназначен для автоматизации учета и сбора статданных по предпринимательской деятельности.
Разделы классификатора, а также его функции и характер использования, разработаны с учётом международных нормативов.
Предполагается, что со временем система статистики России будет полностью унифицирована с системой, используемой другими наиболее экономически сильными странами.
Для чего нужен ОКДП?
Классификатор ОКДП применяется всеми организациями, ведомствами и предприятиями России, независимо от формы собственности. С его помощью решается ряд задач, в том числе:
— налаживание горизонтальных связей между компаниями, производящими различные виды продукции, либо оказывающими услуги, и потребителями этих услуг и товаров;
— упрощение работы внутригосударственной госсистемы оптовой торговли и контрактации;
— облегчение информирования зарубежных участников рынка о предприятиях, выпускающих различные виды продукции, при помощи соответствующих переходных ключей;
— облегчение деятельности налоговых служб через автоматизацию сбора информации;
— создание комплекса учёта и сбора статданных в государственной системе статистики;
— разработка информационных систем поддержки торговых бирж, подключение к международным системам электронных торгов;
— встраивание в международную систему информационных банков посредством использования кодов ОКДП как одного из языков запроса.
Унифицированные в соответствии с международной практикой коды ОКДП делают российский бизнес более прозрачным и доступным для остального мира.
Как построена классификация в ОКДП?
В общероссийском классификаторе создана довольно стройная система разбивки видов деятельности и её результатов. Она максимально приспособлена к использованию в условиях рыночной экономики с элементами централизованного управления.
Классификации подвергаются сами виды деятельности в различных отраслях экономики, причём услуги и продукты используются в качестве классификационных маркеров. В результате стало возможным создание целостной схемы, описывающей любое предприятие как многопрофильный экономический субъект. На базе ОКДП сегодня создаются единые автоматизированные системы регионального, ведомственного и корпоративного подчинения, где языком описания становятся коды классификатора.
Структура кода ОКДП
В классификаторе используются семизначные коды, в которых зашифрованы практически все известные сегодня виды деятельности.
ОКДП рассматривает три вида объектов классификации:
— многообразие видов продуктов, производимых предприятиями страны;
— многообразие услуг, оказываемых предприятиями;
— разнообразие видов экономической деятельности.
Все объекты структурированы по классам, подклассам и группам. Две первые цифры кода обозначают класс, две следующие – подкласс, и три последних – соответственно, группу. Семизначная кодировка позволяет применять любую степень детализации для обозначения видов деятельности, продуктов и услуг.
Где взять ОКДП?
Наиболее простой способ найти ОКДП – это использовать возможности официального сайта «Общероссийские классификаторы».
В разделе, посвящённом ОКДП, представлены все виды деятельности, причём с расшифровками. Там же можно скачать действующие на текущий момент справочники ОКДП.
«ОК 004-93. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг»
(утв. Постановлением Госстандарта России от 06.08.
1993 N 17)
(ред. от 12.12.2012)
(Части I — II, часть III разделы A — C, раздел D (коды 1510000
МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
КОМИТЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ,
МЕТРОЛОГИИ И СЕРТИФИКАЦИИ
ОБЩЕРОССИЙСКИЙ КЛАССИФИКАТОР
ВИДОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
RUSSIAN CLASSIFICATION
OF ECONOMIC ACTIVITIES AND PRODUCTS
ОК 004-93
Список изменяющих документов
(в ред. Изменений 1/94, 2/95, 3/96 ОКДП;
Постановления Госстандарта России от 06.11.2001 N 454-ст,
Изменения 4/2001 ОКДП, утв. Госстандартом России 01.02.2002,
Изменения 5/2011 ОКДП, утв. Приказом Росстандарта
от 22.11.2011 N 569-ст,
Изменения 6/2012 ОКДП, утв. Приказом Росстандарта
от 12.12.2012 N 1894-ст)
Дата введения: 1994-01-01
Разработан Центром экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации,
Центром по экономическим классификациям,
Представлен Минэкономики России.
Внесен Научно — техническим управлением Госстандарта России.
Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 6 августа 1993 г. N 17.
Введен впервые.
Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг (ОКДП) входит в состав Единой системы классификации и кодирования технико — экономической и социальной информации (ЕСКК) Российской Федерации.
При разработке ОКДП были учтены рекомендации Статистической комиссии ООН. В основу построения ОКДП положены Международная стандартная отраслевая классификация (МСОК) — International Standard Idustrial Classification of all Economic Activities (ISIC) и международный Классификатор основных продуктов (КОП) — Central Products Classification (CPC).
Ведение ОКДП осуществляют его разработчики — Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации совместно с Центром по экономическим классификациям. Ведение ОКДП предусматривает взаимодействие разработчиков классификатора с ВНИИКИ Госстандарта России.
Классификатор состоит из введения и четырех частей, что обеспечивает удобство его использования.
Во введении изложены назначение ОКДП и решаемые на его основе задачи, раскрыты объекты классификации, принципы построения и организация системы кодирования. На примере фрагмента приведено краткое описание ОКДП и функциональные возможности программно — информационного комплекса.
В части I ОКДП приведена классификационная таблица видов экономической деятельности на уровне четырех разрядов кода, используемых при проведении международных сопоставлений.
В части II ОКДП приведены классы и подклассы видов продукции и услуг с представлением их в виде семиразрядного кода.
В части III ОКДП приведены виды продукции и услуг с представлением их в виде семиразрядного кода во взаимоувязке с классами и подклассами части II ОКДП.
В части IV ОКДП содержатся описания группировок видов экономической деятельности на уровне групп и подгрупп, классов продукции и услуг.
Индекс организационного здоровья | McKinsey & Company
Положите реальные цифры и целенаправленные действия на здоровье организации
Здоровье организации — ее способность согласовываться и достигать стратегических целей — имеет решающее значение для долгосрочной работы.
Однако многие лидеры упускают из виду здоровье организации, потому что у них нет четкого способа измерить и улучшить его. Индекс организационного здоровья (OHI) применяет аналитическую строгость к управлению здоровьем организации. Наша количественная диагностика и проверенные рецепты успеха позволяют старшим руководителям измерять и достигать организационного здоровья, необходимого для поддержания долгосрочных результатов.
Свяжитесь с нами
Льготы
Оцените свое здоровье
Сравнительный анализ OHI предоставляет руководителям подробную картину состояния здоровья их организаций по сравнению с коллегами. С более чем 1 миллиардом точек данных по географическим регионам и отраслям, он предлагает глобальный стандарт для измерения и управления здоровьем организации.
Выровняйте свою организацию
Для стабильной работы требуются различные функции, команды, регионы и уровни пребывания в должности, чтобы иметь общий набор целей и приоритетов.
OHI помогает руководителям находить разногласия и находить общий язык со всеми.
Повышение организационной эффективности
Опрос OHI и данные сравнительного анализа объясняют до 50 процентов различий в производительности внутри компаний. Это помогает руководителям анализировать влияние практик и культуры компании на производительность и создавать дорожную карту внедрения для ее улучшения.
2 500+
взаимодействия с клиентами
100+
страны
в базе данных
7M+
Ответы OHI
Почему ОХИ
Научный подход, основанный на данных
Наша база данных, содержащая более 7 миллионов ответов на опросы, позволяет нам оценивать здоровье организации и напрямую связывать его с финансовыми показателями. В сочетании с отраслевыми и функциональными знаниями, основанными на более чем 1 миллиарде частных данных, OHI помогает организациям выявлять возможности для улучшения здоровья и достижения успеха в бизнесе.
Пионеры в области организационного здоровья
Компания McKinsey изобрела концепцию организационного здоровья. Пятнадцать лет назад мы поставили перед собой задачу выйти за рамки традиционных компонентов, таких как культура и климат, и измерить «жесткие» элементы, влияющие на финансовые показатели. 2500+ клиентов и 7+ миллионов опросов спустя, мы по-прежнему лидеры.
Опыт внедрения
В рамках глобальной организационной практики McKinsey мы привносим глубокое понимание вашего бизнеса и отрасли. Наши эксперты работают бок о бок с высшим руководством ведущих мировых организаций, чтобы превратить анализ в долгосрочное влияние на бизнес.
Как это работает
Определите свой балл OHI
Балл OHI — это опережающий индикатор стабильной работы, измеряющий здоровье организации по сравнению с нашим глобальным ориентиром.
Определите свой рецепт успеха
Наши более чем 15-летние исследования показывают, что самые здоровые организации полностью соответствуют одному из наших собственных рецептов успеха, которые основаны на основных убеждениях о создании ценности.
Спланируйте и осуществите путь к здоровью вашей организации
Мы берем оценку OHI вашей организации и рецепт успеха и используем их, чтобы помочь вам спланировать и реализовать программу изменений, которая приведет к устойчивым результатам.
Увеличение объема на 13 %
для производителя автомобилей в регионе EMEA
До 3-кратного увеличения общего дохода акционеров
ROIC в 2 раза выше по сравнению с компаниями с более низким уровнем здоровья
Увеличение EBITA на 18%
Узнайте, как Индекс организационного здоровья может помочь вашей организации
Связаться с нами
Избранные идеи
Статья
— McKinsey Quarterly
Инь и Ян организационного здоровья
— Для стабильной работы в долгосрочной перспективе и успешного преобразования в краткосрочной перспективе требуются одни и те же ингредиенты.
Статья
Привлечение и удержание нужных талантов
— Лучшие работники работают лучше всех и больше всего. Но многие компании проделывают ужасную работу по их поиску и удержанию.
Подкаст
Что должен знать каждый руководитель об организационном управлении
— Руководителям организаций следует остерегаться погони за очередным блестящим объектом и вместо этого сосредоточиться на практических, проверенных временем темах, которые… доказали свою эффективность.
Связанные решения
OrgLab
Разработка и внедрение выигрышной организационной структуры
Кадровая аналитика
Использование расширенной аналитики для принятия более эффективных кадровых решений
Talent Match
Назначьте нужных талантов на лучшие роли, чтобы создать наибольшую ценность
Люди и организационная эффективность
Мы работаем плечом к плечу с нашими клиентами, чтобы гарантировать, что их организации способны достичь желаемой трансформации и поддерживать ее на долгие годы.
Организационная согласованность: как все сделать правильно
Как лидер вы знаете, что стратегия, ресурсы и организационные возможности имеют значение, но знаете ли вы, как обеспечить их согласованность?
Организационно согласованные предприятия достигают лучших результатов. Читайте дальше, чтобы узнать, как организационное согласование может помочь вашей компании процветать — и как это сделать правильно!
Что такое организационная согласованность?
Согласие — это «состояние согласия или сотрудничества между людьми или группами, имеющими общее дело или точку зрения». Когда ваша организация добивается успеха, все сотрудники — от начального уровня до вашей руководящей команды — разделяют ваше видение и действуют в соответствии с ним.
Организационная согласованность является залогом превосходства в производительности. Это абсолютная совместимость между путями, как стратегическими (цели, задачи и деятельность), так и культурными (ценности, практика и поведение).
Успешная реализация стратегии невозможна без реализации, для чего требуется вложенная организация.
Подумай о гребле. В частности, гонки на восьмерках. В хорошей восьмерке все находятся в неумолимом ритме от начала до конца.
Олимпийские игры связывают успех с:
«техникой и командной работой для достижения максимальной скорости и расстояния в каждом ударе. Гребец или команда должны идеально рассчитать время своей гонки, убедившись, что у них осталось достаточно энергии для боевого финиша… рулевой играет важную роль, управляя лодкой и следя за тактикой соперничающих лодок, а также давая указания своей команде. чтобы быть готовым к финальному рывку к рубежу».
Каждый член команды знает свою роль и может положиться на свою подготовку, тренировку, экипировку, а также на технику и приверженность своих товарищей по команде на протяжении всей гонки. Опытные гребцы знают, как реагировать на меняющиеся условия, а команда знает свою роль в плане, чтобы в любой момент приспособиться и вернуться в строй как единое целое.
Выравнивание повышает производительность. Когда выравнивание нарушено, лодка отклоняется от курса, тратя время, энергию и ресурсы. Это верно для гребных команд и, безусловно, верно для вашей организации.
Организационная структура меняется с гибридными/удаленными командами
Организационная согласованность требует коммуникации и лидерства. Если это сделано хорошо, то сотрудникам не нужно находиться в офисе вместе с 9 до 17, с понедельника по пятницу, чтобы поддерживать эту согласованность. Если люди понимают видение своей организации и то, какой значимый вклад в нее вносит их работа, они, естественно, склонны быть активными участниками.
Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Если организация широко разделяет свое видение, а менеджеры определяют на уровне отдельных участников, как их действия способствуют этому видению, местонахождение сотрудников не должно иметь значения. Но без обновленной модели организационного выравнивания это возможно.
Возможно, вам придется адаптировать свою бизнес-модель и стратегию, а в некоторых случаях пересмотреть структуру вашего отдела и управленческих команд, чтобы плавно перейти в рабочую среду после пандемии.
Дистанционное управление
Развивающийся мир удаленной работы сложен. Где-то в корпоративном духе мира с 9 до 5 появилось представление о том, что вас должны физически увидеть лично, чтобы вас услышали (и получить необходимые «очки брауни», чтобы подняться по карьерной лестнице — см. разделение, чем физическое.
Сара Банди, основатель и генеральный директор All Inclusive Marketing Inc., которая за последние 12 лет построила процветающую компанию, полностью работая удаленно, может подтвердить ее проблемы и возможности:
«Это требует другой подход к управлению людьми, процессами и системами, однако для этого есть инструменты и таланты. Ключи к успеху в удаленном мире на самом деле довольно просты: иметь отличную культуру сотрудничества и командной работы, быть открытым и прозрачным в своей команде, нанимать людей, которые заботятся о том, чтобы делать отличную работу и согласуются с ценностями, поддерживать вовлеченность вашей команды и предоставить инструменты и системы, чтобы заставить его работать».
Потребность в отличном управлении
Отличное лидерство и управление необходимы для того, чтобы сотрудники могли быть связаны с организацией в удаленные и гибридные времена. Коммуникация для связи является ключевым моментом, и чуткие и понимающие менеджеры, а также хорошие коммуникаторы, станут якорями будущего успеха.
Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла недавно говорил о важности менеджеров в этот переходный период (имеется в виду возвращение в офис), предположив, что хорошие менеджеры с коучинговым мышлением будут ключом к новому способу работы. «Если [было] когда-либо, чтобы отличный менеджмент был в большом почете, это были последние полтора года», — сказал он. «Лидеры должны были активизироваться, чтобы создать и сохранить непрерывность связи».
Необходимость в отличном управлении как никогда актуальна, когда речь идет о поддержке позитивной культуры психического здоровья. Получив похвалы за рост, культуру и превосходство за последнее десятилетие, Сара Банди делится, что «удаленность иногда может вызывать изоляцию или одиночество, поэтому важно активно бороться с этим, регулярно вовлекая свою команду.
Внедрение регулярных проверок, еженедельных личных встреч, обновлений статуса и импульсов взаимодействия — все это способы узнать, что происходит с вашей командой».
Типовая модель организационной структуры
Понимание того, насколько согласована ваша организация, определит будущий успех. Типичные организационные модели, четко изложенные в разделе «Что такое организационное выравнивание?» Как определить, какой метод лучше всего подходит для вашего бизнеса», построены на традиционной основе корпоративной модели с 9 до 5.
Эти модели хорошо послужили офисному миру, но со времен промышленной революции не было потрясений, подобных COVID-19. Традиционные модели организационного выравнивания были разработаны, чтобы выдерживать небольшие потрясения, в отличие от сейсмического сдвига, который пандемия вызвала в корпоративном мире.
Группа компаний Adecco делится своими взглядами на меняющийся ландшафт в статье «Возврат к нормальной жизни: определение новой эры работы», в которой ясно излагается необходимость вернуться к нормальной жизни.
«Возможно, пандемия COVID-19 изменила мир труда более радикально, чем любое другое событие в нашей трудовой жизни. Определение того, как мы используем эту возможность для перезагрузки и преобразования наших рабочих мест, теперь находится в руках всех участников рынка труда. Решения, которые работодатели принимают сегодня, повлияют на их статус предпочтительного работодателя на многие годы вперед. Война за таланты будет выиграна и проиграна на полях сражений гибкости, инвестиций в навыки, лидерства и доверия. Организации, способные «вернуться к норме» по этим четырем измерениям, не только найдут лучшие таланты, но и будут наиболее эффективно управлять своим человеческим капиталом, чтобы добиться устойчивого успеха для своих организаций, для сотрудников, которых они нанимают, и для общества в целом».
По данным LinkedIn, в ходе которого было опрошено более 500 руководителей высшего звена из организаций США и Великобритании, более 71% руководителей чувствовали необходимость изменить рабочие модели и адаптировать политику на рабочем месте, чтобы обеспечить большую гибкость.
Это неудивительно, поскольку разговоры о гибридной и удаленной работе остаются в центре внимания многих компаний, и LinkedIn также обнаружил, что 87% сотрудников предпочли бы оставаться удаленно по крайней мере половину рабочего времени.
И что теперь? Чем больше людей находятся в гармонии с собой, следуют своим собственным ритмам и живут своими собственными ценностями, тем больше вероятность того, что они проявятся и будут значимым образом согласовываться с вашей организацией.
Adecco Group также сообщает, что 50 процентов респондентов говорят, что их баланс между работой и личной жизнью улучшился в результате пандемии. А индивидуальная автономия в отношении рабочих графиков увеличилась в три раза: с 7%, которые полностью устанавливали свой собственный график до пандемии, до 22% во время пандемии.
Сотрудники стремятся сохранить эту автономию в будущем, при этом три четверти (75 процентов) считают важным сохранять гибкость в своих рабочих графиках. Стоит отметить, что дополнительным преимуществом для работодателей является увеличение продолжительности рабочего времени сотрудников из-за невозможности «отключиться» дома.
Прошлые структуры должны обеспечивать гибкость. Как лидер, вы должны учитывать изменения, которые необходимо внести в стиль работы, ритм общения и организацию команды, чтобы добиться согласованности команды и организации и, в свою очередь, будущего успеха вашей компании.
Будущее за гибридами
Гибкость — это новая валюта на рабочем месте между работниками и работодателями. После испытанного периода неопределенности и неустанных изменений способность быть проворным, гибким и устойчивым в нашем будущем мире более чем необходима — это ожидаемо. Сотрудники ожидают и стремятся к большей гибкости в структуре рабочего дня и недели, чтобы обеспечить больший баланс между работой и личной жизнью.
В результате получается более уравновешенный и счастливый сотрудник, который может сосредоточиться на потребностях бизнеса, а не на отработанных часах. Adecco Group сообщила, что с этим согласны 65% не-менеджеров, 72% руководителей и 76% руководителей высшего звена.
«В рамках этого сценария ключевыми показателями эффективности, связанными с результатом и воздействием, будут основные показатели, по которым оценивается работник, работающий в сфере экономики знаний, а не то, как долго он проработал.
Сотрудники будут иметь возможность гибко определять свое рабочее время и стиль работы при условии, что они выполняют задачи, для выполнения которых они были заключены по контракту, и обеспечивают ожидаемые от них результаты. Это было бы значительным отходом от того, что когда-то было нормой для многих предприятий, где «время за столом» считалось важным при оценке того, является ли отдельный сотрудник продуктивным и полезным членом команды.
Чтобы модель имела успех, должен сохраниться высокий уровень доверия, установившийся между работниками и работодателями во время пандемии. На самом деле, более трех четвертей (78 процентов) сотрудников говорят, что чувство уверенности в выполнении работы будет важно после пандемии».
Сара Банди вторит этому: из ее проверенного и проверенного опыта «команды ценят гибкий график работы, который обеспечивают удаленные среды, экономию средств и времени за счет отсутствия необходимости общаться каждый день, а также непринужденную рабочую среду, которая позволяет им выполнять свои обязанности».
лучше всего работают там, где они работают лучше всего».
Конечная цель обеспечения гибкости и обеспечения высокого уровня доверия — повлиять на благополучие сотрудников. При этом выигрывают все.
Ускорение согласования организации с помощью технологий
Из-за резкого воздействия пандемии многие из нас были вынуждены ускоренно освоить цифровизацию, предоставив возможность для перезагрузки, переквалификации и повышения квалификации в интересах организационной согласованности. С этим жадным аппетитом к использованию технологий для связи настало ключевое время для создания основы организационной согласованности с вашими цифровыми инструментами.
Нужно ли вашей организации адаптировать свою модель для устойчивого рабочего будущего и процветания в мире «возвращения к работе»? ThoughtExchange может быть надежным инструментом, который поможет использовать ваши лучшие ресурсы для информирования вашей бизнес-стратегии после пандемии.