Решение о смене генерального директора образец 2018: Полная информация для работы бухгалтера

Смена директора ООО \ Акты, образцы, формы, договоры \ КонсультантПлюс

• Главная
• Правовые ресурсы
• Подборки материалов
• Смена директора ООО

Подборка наиболее важных документов по запросу Смена директора ООО (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

• ООО:
• Арест доли в ООО
• Аудит ООО
• Аффилированные лица ООО
• Банкротство ООО
• Бенефициарный владелец ООО
• Ещё…

• Руководители организаций:
• Вступление в должность генерального директора
• Генеральный директор иностранец
• Директор у ИП
• Директор умер
• Дисквалификация руководителя
• Ещё…

Формы документов: Смена директора ООО

Судебная практика: Смена директора ООО

Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2021 год: Статья 7 «Организация ведения бухгалтерского учета» Федерального закона от 06. 12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»»Принимая во внимание общие правила о хранении имущества и документации юридического лица по месту его расположения и нахождении их в ведении единоличного исполнительного органа, вытекающие из положений статьи 7 Федерального закона от 06.12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» и статьи 50 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», пункта 2 статьи 54 ГК РФ, передача документации и имущества ООО «СЗИС» при смене руководителя не требует их физического перемещения, и может быть, например, оформлена путем указания на общее наименование передаваемых объектов, без перечисления конкретных наименований передаваемых документов, сведения о которых, по общему правилу, должны содержаться в учетных регистрах юридического лица.»

Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Интересная цитата из судебного решения: Наличие корпоративного конфликта и невозможность представления сведений в электронной форме свидетельствует об отсутствии вины страхователя в совершении правонарушения «. ..Между тем, судами из материалов дела установлено, что в Арбитражный суд Свердловской области 04.05.2018 поступило заявление общества с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Управдом» о признании ООО «РКС» банкротом (дело N А60-25463/2018; впоследствии в январе 2019 года общество признано несостоятельным (банкротом). В течение 2018 года в ООО «РКС» имелся корпоративный конфликт, связанный с предъявлением бывшим руководителем иска о восстановлении на работе, сменой руководителей, неопределенностью полномочий различных физических лиц занимающихся руководством обществом. Перечисленные обстоятельства привели к тому, что в мае — июле 2018 года лиц, имевших усиленную квалифицированную электронную подпись, выданную аккредитованным удостоверяющим центром, в обществе не имелось, соответственно, отчетность в форме электронного документа учреждению представлена быть не могла.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Смена директора ООО

Нормативные акты: Смена директора ООО

Федеральный закон от 08. 08.2001 N 129-ФЗ
(ред. от 14.07.2022)
«О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»5. Если иное не установлено настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами, юридическое лицо и индивидуальный предприниматель в течение семи рабочих дней со дня изменения содержащихся в соответствующем государственном реестре сведений, предусмотренных пунктами 1 и 2 настоящей статьи, обязаны сообщить об этом в регистрирующий орган по месту своего соответственно нахождения или жительства путем представления соответствующих документов, предусмотренных настоящим Федеральным законом. В случае, если изменение указанных в пункте 1 настоящей статьи сведений произошло в связи с внесением изменений в учредительные документы, внесение изменений в единый государственный реестр юридических лиц осуществляется в порядке, предусмотренном главой VI настоящего Федерального закона.

Смена генерального директора ООО – можно ли обжаловать

Лицо, не обладавшее статусом участника общества на момент принятия общим собранием его участников решения, вправе заявить иск о признании такого решения недействительным как ничтожного, если оно было принято при отсутствии кворума и нарушает охраняемые законом интересы истца.

Поясним. Гражданское законодательство основывается на автономии воли участников гражданских правоотношений. В корпоративных отношениях это, помимо прочего, выражается в том, что решения органов корпорации не могут оспариваться третьими лицами. По общему правилу право их обжалования принадлежит участникам корпораций (п. 1 ст. 65.2, п. 3 ст. 181.4 ГК РФ; ст. 43 Федерального закона от 08.02.1998 № 14‑ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», далее – ​Закон об ООО).

В ряде случаев, исходя из буквального прочтения подп. 1 и 2 ст. 43 Закона об ООО, суды указывают, что право обжалования решения общего собрания участников ООО принадлежит лицам, обладающим статусом участника на момент принятия оспариваемого решения (определение ВС РФ от 20.06.2016 № 305-ЭС16-4756, постановление Двадцатого арбитражного апелляционного суда от 17.09.2018 № 20АП-4727/18). Однако господствующей является позиция, согласно которой с соответствующим заявлением может обратиться лицо, являвшееся участником общества не только на момент проведения собрания, но и на моменты предъявления иска и принятия судебного решения (постановления Первого арбитражного апелляционного суда от 29. 04.2019 № 01АП-5184/16, Арбитражного суда Восточно-Сибирского округа от 26.02.2019 № Ф02-312/19 по делу № А78-367/2018, Третьего арбитражного апелляционного суда от 15.06.2018 № 03АП-2854/17, ФАС Волго-Вятского округа от 16.04.2013 № Ф01-8340/13 по делу № А39-2332/2012 и др.)

Следовательно, решение общего собрания участников ООО не может оспариваться лицом, утратившим статус участника, либо лицом, которое на момент принятия решения, участником еще не являлось (определение ВАС РФ от 01.08.2011 № ВАС-9726/11, постановление Четвертого арбитражного апелляционного суда от 23.11.2018 № 04АП-5389/18). При этом суды, руководствуясь п. 12 ст. 21 Закона об ООО, при решении вопроса о наличии у истца права на оспаривание решения принимают во внимание не дату заключения договора купли-продажи (иной сделки по отчуждению) доли, а дату внесения в ЕГРЮЛ сведений о новом участнике (постановление Восьмого арбитражного апелляционного суда от 14.06.2018 № 08АП-4999/18; решение Арбитражного суда г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 01. 11.2017 по делу № А56-37647/2016).

Вместе с тем участник ООО, обладавший на дату спорного собрания 50% долей в уставном капитале общества, на момент проведения спорного собрания находился за границей и в действительности не принимал в нем участия. Протокол общего собрания был сфальсифицирован вторым участником (подпись отсутствовавшего участника подделана). А между тем напомним, что в силу п. 1 ст. 181.3, п. 2 ст. 181.5 ГК РФ и п. 6 ст. 43 Закона об ООО решение общего собрания участников ООО, принятое при отсутствии необходимого кворума, ничтожно независимо от обжалования его в судебном порядке.

Согласно разъяснениям, приведенным в п. 106 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 23.06.2015 № 25 «О применении судами некоторых положений раздела I части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» (далее – ​Постановление № 25), допускается возможность предъявления самостоятельных исков о признании недействительным ничтожного решения собрания и споры по таким требованиям подлежат разрешению судом в общем порядке по заявлению любого лица, имеющего охраняемый законом интерес в таком признании.

Таким образом, при наличии доказательств отсутствия кворума на общем собрании с иском о признании недействительным решения (как ничтожного) о смене генерального директора ООО может обратиться и новый участник общества (постановления Пятого арбитражного апелляционного суда от 14.08.2019 № 05АП-4735/19, Третьего арбитражного апелляционного суда от 19.03.2018 № 03АП-388/18). В исковом заявлении при этом следует указать на то, какие охраняемые законом интересы истца нарушены спорным решением (решение Арбитражного суда Свердловской области от 30.10.2017 по делу № А60-9072/2017).

Несколько иной подход представлен в решении Арбитражного суда Ставропольского края от 21.08.2019 по делу № А63-9342/2019, где суд со ссылкой на п. 1 ст. 43 Закона об ООО и п. 106 Постановления № 25 пришел к выводу, что правом обжалования ничтожных решений общего собрания обладает лишь лицо, являвшееся участником ООО на момент принятия оспариваемого собрания. При этом суд удовлетворил требования лица, которое к моменту обращения в суд такой статус уже утратило (примечательно, что признанные недействительными решения также принимались в отсутствие кворума, а подписи истца были подделаны). Очевидно, что такой подход идет вразрез с позицией Пленума Верховного Суда РФ, изложенной в п. 106 Постановления № 25.

Заметим, что в п. 112 Постановления № 25 разъяснено, что срок исковой давности для признания ничтожного решения собрания недействительным исчисляется по аналогии с правилами, установленными п. 5 ст. 181.4 ГК РФ (постановление Шестого арбитражного апелляционного суда от 08.04.2019 № 06АП-587/19, решение Арбитражного суда Сахалинской области от 10.07.2020 по делу № А59-252/2020). В ряде случаев суды исходят из применимости данного подхода при условии, что оспариваемые решения ничтожны по основаниям, предусмотренным ГК РФ, а не Законом об ООО (постановления Арбитражного суда Дальневосточного округа от 25.07.2018 № Ф03-2877/18 по делу № А59-1473/2017, Арбитражного суда Восточно-Сибирского округа от 24.04.2017 № Ф02-1270/17 по делу № А33-14693/2016, решение Арбитражного суда Свердловской области от 26.12.2016 по делу № А60-48968/2015). Такой подход согласуется с нормой п.  1 ст. 181.1 ГК РФ и позицией, изложенной в п. 104 Постановления № 25.

К сведению

По общему правилу, закрепленному п. 1 ст. 10 ГК РФ, не допускаются осуществление гражданских прав исключительно с намерением причинить вред другому лицу, действия в обход закона с противоправной целью, а также иное заведомо недобросовестное осуществление гражданских прав (злоупотребление правом). Как следует из текста ранее упомянутого постановления Восьмого арбитражного апелляционного суда от 14.06.2018 № 08АП-4999/18, суд допустил принципиальную возможность обжалования оспоримого решения общего собрания лицом, не являвшимся участником общества на момент его принятия, если решение принято с нарушением ст. 10 ГК РФ и затрагивает права и законные интересы истца.

Секреты хорошего выбора генерального директора

Наблюдение Что отличает директоров, которые являются

Наблюдение

Что отличает директоров, которые умеют выбирать генеральных директоров? Они сосредотачиваются на двух-трех способностях, необходимых руководителю для достижения успеха в этой конкретной фирме («стержневой элемент», на котором основывается решение о преемственности), непредвзято относятся к тому, откуда придет лучший кандидат, глубоко вникают, чтобы понять, кто лучше всего подходит и допускает недостатки.

Задача

У каждой фирмы есть своя точка опоры. Режиссеры должны определить это в конкретных терминах и сделать это правильно. Например, чтобы конкурировать с Amazon, розничному продавцу, вероятно, нужен генеральный директор, который может сосредоточиться на сквозном потребительском опыте и понять, как цифровые технологии могут преобразовать бизнес. Развлекательной компании может понадобиться генеральный директор, способный изобретательно применять алгоритмы, накапливать цифровую собственность и реорганизовывать ресурсы и людей.

Ключевые игроки

Выбор директоров, которые будут руководить процессом, также имеет решающее значение. Часто это нынешние или бывшие руководители, уважаемые за мудрость и рассудительность. Другие члены совета директоров добавляют объективности своими вопросами, а уходящий генеральный директор помогает лицам, принимающим решения, больше узнать о компании и внутренних кандидатах.

Ничего хорошего не выйдет, если у вас будет неправильный генеральный директор. Наставничество, коучинг, старшие члены команды с дополнительными навыками и особая помощь со стороны правления не могут компенсировать это. Промахи разрушительны — и очень публичны. Тем не менее, некоторые советы по-прежнему выбирают руководителей, которые не подходят для этой работы, причем неоднократно. Вращающиеся двери в HP до Мэг Уитман, в Apple до второго президентства Стива Джобса и в Yahoo в последнее десятилетие — это лишь некоторые из многих недавних примеров.

С другой стороны, я видел несколько удивительных назначений генеральных директоров, которые оказались чрезвычайно успешными, например, Лу Герстнер в IBM, Алан Малалли в Ford и Стив Джобс после его возвращения в Apple.

Почему некоторые советы директоров успешно нанимают руководителей компаний, а другие испытывают трудности? Более трех десятилетий я участвовал в смене генеральных директоров в США, Китае, Японии, Индии, Бразилии и Европе в качестве директора, советника или члена отборочной комиссии. Я лично наблюдал ситуации, когда правление делало ужасный выбор, и я работал с советами, которые были чрезвычайно искусны в выборе и чей выбор создавал огромную ценность. На протяжении многих лет я замечал, что важные решения о преемственности на самом деле принимались одним или двумя директорами, на чьи суждения и опыт полагалось правление, и я работал над выделением их общих подходов и «умственных алгоритмов».

По моему опыту, члены совета директоров, умеющие подбирать генеральных директоров, делают четыре вещи, на которые не способны другие: они кропотливо работают над определением основных качеств, необходимых для достижения успеха в работе; они непредвзято относятся к тому, откуда придет лучший кандидат; они углубляются, чтобы понять, какой кандидат подходит лучше всего; и они допускают недостатки в выбранном кандидате.

Необходимо тщательное планирование преемственности. Но это занимает вас только до сих пор. В конце концов решение должно быть принято, и когда дело доходит до выбора между двумя или тремя окончательными кандидатами, суждение действительно имеет значение. Вот что делают режиссеры, которые преуспевают в этом, чтобы убедиться, что их суждения верны.

В поисках «точки опоры»

Советы всегда должны иметь жизнеспособный резерв кандидатов на пост генерального директора и, в случае внезапного кризиса преемственности, так называемое имя в конверте. Но когда момент истины неизбежен, директора, которые хорошо выбирают генеральных директоров, откладывают эти списки в сторону. Они начинают с понимания текущих и будущих требований к работе, концентрируясь на критических способностях, которые принесут успех или разрушат компанию. В результате получается не длинный список лидерских качеств, которыми должен обладать любой генеральный директор, и не один пункт. Это цепочка из двух или трех тесно переплетенных способностей, необходимых новому лидеру для достижения успеха. Именно это заставляет принимать решение в пользу одного кандидата, а не другого. Вот почему я называю это «стержнем».

Когда вы выбираете окончательного кандидата, решение о его соответствии имеет значение.

Каждая ситуация уникальна, как и основная задача каждого генерального директора. Важно определить точку опоры в очень конкретных терминах и сделать это правильно. Рассмотрим розничную торговлю. Сегодня традиционным ритейлерам нужны лидеры, способные уверенно конкурировать с Джеффом Безосом и Amazon. Их опорные точки должны включать в себя способность сосредоточиться на сквозном потребительском опыте, глубокое знакомство с цифровыми инновациями (такими как геотрекинг в магазине и цифровая логистика), а также способность формировать розничную экосистему поставщиков и служб доставки. Устаревшей развлекательной компании, напротив, может понадобиться генеральный директор, который сможет накопить цифровую собственность, создать команду, которая будет использовать потоковое вещание и алгоритмы, чтобы вывести компанию из строя, и произвести необходимые изменения в людях и ресурсах. Для традиционного поставщика автозапчастей поворотным моментом может быть достаточное знание технологий, которые OEM-производители используют для участия в обсуждениях отраслевых стандартов и направлений, способность внедрить передовые технологии в основную компетенцию организации и навыки партнерства с будущими цифровыми компаниями. .

Директора, выбравшие правильных генеральных директоров, проделали большую работу, прежде чем приступить к делу. Им нужно время, чтобы полностью понять текущие проблемы компании и то, как меняется внешний контекст. Они читают отчеты аналитиков, разговаривают с инсайдерами и консультируются со сторонними экспертами, чтобы расширить свое мышление. Они идут как шире, так и глубже, чем обычно делают члены правления. Они не игнорируют сложности или противоречия; они прорезают их и делают вывод о том, какие навыки и способности необходимы, повторяя итерации, пока не найдут правильную комбинацию.

Возьмем Тома Мерфи, бывшего генерального директора Capital Cities/ABC, и покойного Джима Бёрка, бывшего генерального директора Johnson & Johnson, который предложил Лу Герстнеру возглавить IBM в 1993 году. Генеральный директор уже объявил о своем скором распаде. Директора Мерфи и Берк провели месяц, посещая клиентов и отраслевых экспертов по всему миру, выслушивая их вопросы, чтобы лучше понять, что происходит снаружи. То, что они узнали, убедило их в том, что проблемы компании больше связаны с бизнесом, чем с технологиями. Они не исключали кандидатов на пост генерального директора из технологической отрасли, но видели, что опыт работы в технологической компании — не самое главное. В то время как деловая пресса горячо обсуждала, какого технолога в конечном итоге выберет совет директоров — в статье New York Times под названием «Требуется помощь: необходимы компьютерные навыки» в качестве вероятных вариантов названы Джон Скалли из Apple, Бен Розен из Compaq и Джордж Фишер из Motorola — Директора IBM обратились в другую сторону. Стержнем, который они искали, было сочетание проверенной деловой хватки, ориентации на клиента и способности сделать крупную организацию более решительной и подотчетной.

Впервые эта должность была предложена Джеку Уэлчу, знаменитому генеральному директору GE, о чьей деловой хватке и способности добиваться результатов ходили легенды. Когда он отказался, они спросили, купит ли GE IBM. Нет снова. Затем они обратились к Ларри Боссиди, ученику из Уэльса, который продемонстрировал навыки, к которым они стремились, будучи заместителем председателя GE и главой AlliedSignal. После того, как он их отверг, они обратились к Герстнеру, гениальному маркетологу, который десять лет добился прибыльного роста в American Express. Покинув Amex, когда он достиг там потолка, и ему не очень нравилась его новая должность генерального директора RJR Nabisco, Герстнер готов был принять вызов. И, как показывает история, ему это удалось.

Через несколько недель после поступления на работу Герстнер диагностировал проблемы IBM. Бизнес мейнфреймов не умер; у него была раздутая структура затрат, а цены были неправильными, потому что в компании не было нужных людей, которые их устанавливали. IBM не нужно было разбивать на части; напротив, его способность предоставить клиентам единую точку доступа для множества предложений была конкурентным преимуществом. Герстнер знал это еще со времен работы в American Express, давнем клиенте Big Blue. Он также мог видеть, что IBM необходимо перейти от аппаратного обеспечения к программному обеспечению и услугам, обеспечить совместимость с продуктами конкурентов и сократить свою бюрократию, чтобы она могла работать лучше.

Герстнер действовал быстро, объявив о планах снизить цены примерно на 30% и затраты примерно на 7 миллиардов долларов. Результаты были почти немедленными. К третьему кварталу 1993 года платежеспособность перестала быть проблемой, а к 1994 году чистая прибыль выросла с 8 миллиардов долларов убытков до 3 миллиардов долларов прибыли. Цена акций удвоилась менее чем за три года. Показатели фирмы продолжали улучшаться из года в год, создавая огромную ценность, и IBM снова стала лидером в бизнесе США и в мировой технологической индустрии.

Ясность в отношении разворота также помогла Apple вернуться на правильный путь после того, как в 1990-х годах она столкнулась с проблемами. Однажды утром в 1997 году мне позвонил Эд Вулард, бывший генеральный директор DuPont, который только что стал ведущим директором Apple. За 12 лет, прошедших с тех пор, как Стив Джобс был вытеснен, компания пережила череду катастрофических выпусков продуктов и увидела, как ее рыночная доля сокращалась, а банкротство становилось вполне вероятным — печальный результат трех последовательных неудачных выборов генерального директора. Вулард и я работали вместе много лет. Он хотел, чтобы я узнал, заинтересован ли Майкл Делл в покупке компании.

Ответ от Dell был категорическим нет. На самом деле Делл позже сказал толпе из нескольких тысяч технических руководителей на ITxpo97, что Apple должна просто полностью закрыться и вернуть своим акционерам их деньги. Никто — ни Compaq, ни AT&T, ни IBM — не хотел покупать компанию.

Последним шансом Apple, по мнению Вуларда, был новый генеральный директор, и он начал размышлять о том, что на самом деле потребуется для этой работы. У компании была душа, исключительный бренд и большой контингент несгибаемых клиентов, даже несмотря на то, что она находилась в упадке. Продукты Apple были более дорогими и дорогими, а покупателям нравилась их простота использования и внешний вид.

Вулард определил ключевой момент: Apple нужен был генеральный директор, обладающий богатым воображением и способный создавать высокодифференцированный опыт, которого хотят потребители. Генеральный директор должен был быть новатором и менять правила игры. В поисках кандидатов, подходящих под это описание, он снова позвонил мне. — Вы кого-нибудь знаете? он спросил. Я этого не сделал. «Что вы думаете о возвращении Стива Джобса?» он спросил.

О переменчивом поведении Джобса ходили легенды, а NeXT, еще одна компания, которую он основал, потерпела крах. Но его третье предприятие, пионер компьютерных анимационных фильмов Pixar, провело очень успешное IPO. Пока мы разговаривали, я понял, что чутье Вуларда было верным: у Джобса была сильная инновационная жилка и чувство потребителя.

Вулард поддерживал тесную связь со своими коллегами по совету на протяжении всего процесса, делясь с ними собранными им данными о том, как быстро дела компании ухудшались. В конце концов они полностью поддержали предложение заменить действующего генерального директора Джобсом. Они даже согласились отказаться от своих постов в совете директоров — условие, которое поставил Джобс. Чтобы обеспечить плавный переход, Вулард стал наставником Джобса настолько, что, когда Джобс звонил Вуларду домой и отвечала жена Вуларда, она кричала: «Эд, твой сын звонит!»

Все мы знаем, к чему привело решение вернуть Джобса. iPhone и iPad стали одними из последовавших за ними новинок-блокбастеров, а Apple стала самой дорогой компанией в мире, отчасти потому, что ее главный директор понял суть дела.

Что делать, если вы ошиблись с поворотом? Рассмотрим, что произошло в крупной китайской компании по недвижимости. Его председатель был смелым мыслителем с амбициями быстрого роста. Он купил много земли, взяв большие кредиты, и построил офисы и квартиры в очень быстром темпе — слишком быстро, чтобы рынок мог его поглотить. Качество падало, запасы накапливались, а денежный поток становился все более отрицательным. Между тем напряженность между штабом и полевыми службами росла.

Приступив к найму генерального директора, председатель по-прежнему сосредоточился на реализации своего видения роста, привлечении значительных средств из Гонконга и подготовке компании к IPO в течение двух лет. Он нанял опытного лидера с большими связями в Гонконге, который пообещал собрать необходимые деньги и подготовить фирму к публичному предложению.

Четыре месяца спустя стало ясно, что генеральный директор не может предоставить финансирование, а внутренние проблемы обострились. Председатель снял генерального директора. Затем он пересмотрел основной принцип: компании нужен был кто-то, кто мог бы продать запасы, сократить расходы и заставить менеджеров проектов работать со штаб-квартирой для получения наличности. IPO может подождать. Вскоре после этого он нанял нового гендиректора, который в первые несколько месяцев на порядок улучшил исполнение и превратил денежную утечку в денежные резервы.

Непредвзятость

При составлении окончательного короткого списка кандидатов, которые могут подойти для опорной точки, опытные члены правления начинают с чистого листа. Они понимают, что в быстро меняющемся деловом мире потребности компании могут внезапно измениться, и весь набор кандидатов, определенных их планом преемственности, теперь может быть неуместным. Они отказываются от давних фаворитов и сохраняют непредвзятость. Они борются со скрытыми предположениями и предубеждениями — своими собственными и чужими — сосредоточившись на двух-трех перспективах и, в конечном счете, на окончательном выборе.

Конечно, в компаниях, которые серьезно относятся к планированию преемственности, директора стараются со временем познакомиться с высшим руководством компании. Они наблюдают за ними во время презентаций в зале заседаний, беседуют с ними за коктейлями и ужинами, а иногда посещают объекты, где видят, как руководители работают со своими командами. Но попутно у директоров часто появляются фавориты, особенно если они тренировали кого-то из кадрового резерва. Эти психологические связи бывает трудно разорвать.

Я видел, как режиссеры формируют определенное мнение о человеке при первой встрече и никогда не меняют свое мнение, положительное или отрицательное, даже перед лицом множества противоречивых свидетельств. Я видел, как один директор защищал конкретного человека, у которого явно не было важной компетенции, согласованной советом, потому что он был впечатлен четкостью презентаций этого человека в зале заседаний с самого начала.

Директора должны быть готовы смотреть на лидеров на несколько уровней ниже генерального директора.

Директора, умеющие правильно выбирать, стремятся к объективности при рассмотрении кандидатов. Они не принимают существующих лидеров или рекомендации генерального директора как данность. И они не предполагают, что инсайдер или аутсайдер лучше. Многие советы директоров используют хедхантеров, чтобы добавить несколько внешних кандидатов в окончательный список, хотя бы ради должной осмотрительности. (Этот шаг не должен быть формальным; поисковая фирма должна понимать поворотный момент, чтобы предлагать не только обычных опытных генеральных директоров.) При рассмотрении аутсайдеров проницательные специалисты по отбору генеральных директоров не поддаются чрезмерному влиянию кандидата. знаменитость или эффект ореола работы в крупной компании.

Иван Зайденберг, бывший генеральный директор Verizon, ветеран более полудюжины советов директоров, в том числе в BlackRock, Boston Properties, Honeywell и Wyeth, определенно хорош в выборе генеральных директоров. Он отметил недавнюю тенденцию думать, что только посторонний человек может выполнять работу генерального директора. По моему опыту, некоторые режиссеры идут противоположным путем, всегда отдавая предпочтение инсайдерам. Зайденберг избегает таких предрешенных выводов. Когда он приближался к своему выходу на пенсию, он позаботился о том, чтобы предоставить совету директоров много информации о горстке внутренних лидеров, которых он считал главными претендентами. «Моя цель заключалась в том, чтобы дать совету варианты выбора, — сказал он мне недавно, — чтобы правление чувствовало себя комфортно в своем решении, независимо от того, решило оно выйти на улицу или нет. Я всегда старался, чтобы процесс был динамичным».

Иногда считается, что лидеры должны подчиняться непосредственно генеральному директору, чтобы участвовать в выборах. Но директора, преуспевающие в отборе, готовы расширить объектив, чтобы посмотреть на лидеров на несколько уровней ниже генерального директора. Особенно в наш цифровой век годы опыта, вероятно, имеют меньшее значение, чем когда-то, и они могут даже стать препятствием для необходимых изменений. Мы видели много примеров лидеров моложе 35 лет, которые развивали свои лидерские навыки так же быстро, как их компании, от Майкла Делла и Билла Гейтса до Марка Цукерберга и Ларри Пейджа. Фрэнку Д’Суза, который довел Cognizant до слез, было 38 лет, когда его назначили генеральным директором.

В поисках подходящего

Когда вы доберетесь до последних нескольких потенциальных преемников, каждый из них пройдет несколько фильтров и, вероятно, станет высококвалифицированным лидером. Сообразительные селекторы генеральных директоров идут глубже, чем большинство, чтобы понять, насколько хорошо каждый человек соответствует опорной точке. Они создают полную и точную картину каждого кандидата, чтобы определить не лучшего лидера, а наиболее подходящего .

Конечно, собеседования между директорами и окончательными кандидатами являются стандартными во многих компаниях, но, по моему опыту, глубина этих разговоров сильно различается. Один из способов быть более тщательным — использовать механизм, который я видел в поисковом комитете крупной страховой компании Среднего Запада. Определив опорную точку, на финальную стадию выдвинули двух внутренних и трех внешних кандидатов. Затем шесть членов комитета выделили выходные с единственной целью — провести интервью. Они разделились на две команды, и каждая команда проводила собеседования с кандидатами по одному в течение примерно полутора часов.

Члены команды разговаривали после каждого интервью, а ближе к концу выходных обе команды сравнили свои мнения. Каждая команда задавала разные вопросы, но, что примечательно, они пришли к схожим взглядам. Директора думали, что у одного внешнего кандидата есть творческие идеи о том, как вывести компанию в новые области, но они не были уверены, что он сможет воплотить их в жизнь. Другой, как они пришли к выводу, в основном привык строить за счет приобретений и не имел опыта органического роста.

У каждого генерального директора открыт фланг. Часто пробел может быть восполнен тренером или главным операционным директором.

Чем больше члены отборочной комиссии обдумывали кандидатов, тем меньше у них было уверенности в том, что кто-то из них сможет сделать фирму успешной. Они искали лидера, который переместил бы бизнес в смежные сегменты рынка, но процесс собеседования показал им, что в отрасли есть возможности для роста. К концу выходных комитет отклонил всех пять кандидатов, даже внутренних, которых некоторые члены изначально поддержали, и переопределил точку опоры. Охотник за головами фирмы вернулся к работе и порекомендовал еще двух внешних кандидатов. Комитет повторил процесс собеседования в небольшой группе, и появился новый главный претендент. После того, как совет одобрил его найм, новый генеральный директор показал себя очень хорошо.

В конечном счете, каждый член совета директоров должен быть доволен назначением на должность генерального директора. Зайденберг говорит: «Я всегда считал важным обходить стол на заседании совета директоров и просить каждого директора взвесить свой выбор. Разговор и вопросы, которые поднимают люди, всегда проливают свет, как позитивный, так и негативный. Такой разговор приносит пользу даже самым опытным членам совета директоров».

Проверка рекомендаций тоже важна, и великие режиссеры делают это сами. Охотники за головами могут предоставить огромное количество полезных справочных данных, но люди говорят мне, что они будут более откровенны с директором, потому что они обеспокоены тем, что охотник за головами может сохранить свои комментарии в файле для будущего использования. Прямые беседы с людьми, хорошо знающими кандидата, также дают почувствовать силу его убеждений.

Джек Крол, бывший генеральный директор DuPont, который помог нанять более дюжины генеральных директоров, любит ходить к людям, которые руководили кандидатами, и спрашивать, каких результатов добились эти кандидаты и как они развивали других людей. Члены правления, которые поверхностны и чрезмерно впечатлены такими вещами, как отличные коммуникативные навыки, быстрота и «присутствие», не получат многого от разговоров, но разборчивые директора задают вопросы, которые выходят за рамки общего, о том, что на самом деле сделали кандидаты и при каких условиях. . Люди не стесняются обсуждать положительные стороны, поэтому вы можете многое узнать о том, в чем заключается величайший талант человека. Это лучший способ узнать, соответствует ли потенциальный клиент опорной точке.

Планирование несовершенства

У каждого генерального директора открыт фланг. Типичный процесс проверки выявит причуды и недостатки кандидатов на поверхность, но мудрые отборщики принимают несовершенство, когда принимают решение. Компромиссы неизбежны. Например, многие руководители, имеющие опыт работы в области стратегии, планирования или финансов, плохо разбираются в людях или операционных навыках. Между тем лидеры, которые сильны в цифровых технологиях, могут быть слабыми в финансах.

Когда директора одной из крупнейших в мире технологических компаний искали нового генерального директора, они сократили список из 20 кандидатов до двух сильных: инсайдер, разбирающийся в технологиях и успешно руководивший центром прибылей и убытков, и проверенный генеральный директор с блестящие результаты в двух нетехнологических компаниях. Возникли два вопроса: если они выберут генерального директора, будет ли у него достаточно опыта и интуиции, чтобы принимать решения, которые изменят судьбу? Если они выберут инсайдера, не прошедшего испытания в качестве исполнительного директора, сможет ли он выйти на более широкую должность? Члены правления сделали ставку на то, что технически подкованный кандидат дорастет до должности, и пока их выбор оказывается правильным.

Одно правление было убеждено, что у него есть правильный следующий генеральный директор, но директора также знали, что он, вероятно, переплатит за приобретения. Они решили, что с этим можно жить. Позже, когда в качестве генерального директора он предложил значительное приобретение, один из директоров убедил его отказаться от сделки, если только цена не будет резко снижена. Другой совет посчитал, что его лучший выбор для генерального директора, вероятно, был недостаточно жестким, поэтому директорам, возможно, приходилось время от времени подталкивать его. Эти доски сосредоточились прямо на развороте, и их выбор оказался хорошим.

Иногда пробелы можно легко заполнить. Я знал директоров, которые предлагали им нанять тренера или нанять главного операционного директора или эксперта по связям с правительством. Венчурные капиталисты, такие как Андреессен Горовиц, известны тем, что дополняют навыки своих предприимчивых руководителей, связывая их с людьми, которые могут помочь с организационной структурой или бизнес-моделью. Венчурные инвесторы делают все возможное, чтобы генеральный директор добился успеха.

В Delphi в 2009 году заполнение пробела спасло генерального директора и, возможно, компанию. По мере того, как фирма выходила из состояния банкротства, к ней присоединилась новая группа инвесторов, а в состав совета директоров вошли независимые директора и представители хедж-фондов. Крол вспоминает, что сразу после того, как он стал председателем, хедж-фонды сказали ему, что ему придется уволить генерального директора, который, как они утверждали, плохо общался с Уолл-стрит.

Крол считал, что решение о выборе генерального директора должно начинаться с доминирующих потребностей компании. Отношения с инвестиционным сообществом были важны, но не менее важна была и внутренняя трансформация. Стержнем, по мнению Крола, было операционное превосходство, акцент на технологии, возможность работать с OEM-производителями по мере того, как Delphi расширяла свою клиентскую базу, и способность мобилизовать рабочую силу.

Члены правления в конце концов собрались вместе и пришли к соглашению о развороте — и о том, что действующий генеральный директор обладает всеми необходимыми навыками. Что насчет разрыва? Они решили эту проблему, наняв сильного финансового директора, и это сочетание сработало прекрасно. Работа генерального директора до выхода на пенсию в 2015 году была просто выдающейся. Когда-то испытывавшая трудности компания сегодня является одним из крупнейших в мире поставщиков автомобильных технологий для целого ряда крупных OEM-производителей. Он также может похвастаться базой затрат мирового класса и выдающимися финансовыми показателями. Движение доски, чтобы заполнить пробел, было точным.

Выбор лидеров поиска

Выбор генерального директора является обязанностью всего совета, но выбор директоров, которые будут руководить процессом, имеет решающее значение. Если не те люди возьмут на себя ответственность, вы столкнетесь с трудностями. Ориентируйтесь на тех, кто заслужил доверие и уважение своих коллег. Чаще всего они уже являются председателями комитетов или советов или ведущими директорами. Часто это бывшие руководители с доказанной деловой хваткой и очень сильными ценностями. Их лидерство в поиске возникает само собой, и их коллеги должны это приветствовать.

Другие члены правления добавляют объективности своими вопросами и комментариями, что приветствуется любым хорошим руководителем поиска. Нынешний генеральный директор также играет роль в формировании кадрового состава руководителей, из которых совет может выбрать, и помогает директорам узнать больше о них и компании.

Ни один выбор генерального директора не является безрисковым, и для того, чтобы увидеть результаты, требуется время, но, сосредоточившись на опорной точке, не играя в фаворитов и углубляясь в свое понимание сильных сторон кандидатов, а также учитывая их несовершенства, те, кто принимает решение может избежать распространенных ошибок и повысить шансы сделать фантастический выбор.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2016 г. (стр. 52–59).

Снижение рисков и ускорение создания стоимости

Советы директоров, Взаимодействие, Текучесть исполнительного руководства, Долгосрочная ценность, Менеджмент, Активность акционеров, Заинтересованные стороны, Преемственность
Еще от: Расти О’Келли, Рассел Рейнольдс Келли является глобальным руководителем отдела консультирования совета директоров и повышения эффективности в Russell Reynolds Associates. Этот пост основан на меморандуме Рассела Рейнольдса, написанном г-ном О’Келли.

Смена генерального директора всегда была сложной задачей, но особенно в сегодняшних условиях. К Russell Reynolds Associates, занимающейся вопросами управления, консультирования и подбора руководителей, регулярно обращаются с просьбой проводить поиски генеральных директоров и поддерживать долгосрочное планирование преемственности генеральных директоров. Мы советуем нашим клиентам не забывать о планировании перехода как об отдельном процессе, который требует внимания и планирования. Мы используем планирование преемственности и планирование перехода для описания различных этапов передачи руководства. Планирование преемственности является первым и включает в себя шаги, связанные с определением критериев успеха, а также критически важную работу, связанную с выявлением, оценкой и развитием потенциальных кандидатов на пост генерального директора. Планирование перехода включает в себя решение о том, какого кандидата выбрать (хотя это еще может быть официально не объявлено), и шаги, связанные с передачей ролей от уходящего генерального директора к новому.

Чтобы получить более четкое представление о проблемах, связанных с преемственностью и сменой генеральных директоров, а также о связанных с этим рисках, Рассел Рейнольдс провел обзор компаний, входящих в S&P 500 (по состоянию на 1 августа 2018 г.), и проанализировал их срок пребывания в должности и текучесть кадров. с 1 января 2003 г. по 31 декабря 2015 г. [1] В этих 500 компаниях за этот 12-летний период произошло 688 смен генеральных директоров, при этом 40% фирм сменили двух или более генеральных директоров.

В то время как в среднем уходящий генеральный директор S&P 500 занимал 5,9лет за этот период на удивление много генеральных директоров ушло быстро: 13,1% новых генеральных директоров уходят менее чем за три года, причем более половины из них уходят менее чем за два года. Учитывая стоимость и инвестиции в назначение генерального директора, это дорогостоящие промахи. Если рассматривать только внешние назначения генеральных директоров, цифры подскакивают до 17,2% в течение трех лет и 11,0% в течение двух лет — заметный уровень отказов. Это не непроверенные лидеры и не бесхитростные предприятия. Эти назначения были результатом процессов преемственности и адаптации, используемых некоторыми из крупнейших и наиболее успешных компаний мира. Тем не менее, почти каждый седьмой генеральный директор не присутствовал на третьей годовщине своего назначения.

Коренные причины этих отклонений были разными. RRA рассмотрел каждый переход и его обстоятельства, чтобы определить, был ли он запланированным или незапланированным. В нашем исследовании мы учитывали ряд разрозненных факторов. Небольшое количество было связано с изменением личных обстоятельств генерального директора. Некоторые увольнения были результатом слияний и поглощений, а некоторые были вызваны более широкими возможностями для генерального директора — в совокупности около 15%. К сожалению, большое количество (около 85%), по-видимому, было связано с тем, что новый генеральный директор был неудачным или неэффективным и был уволен советом директоров (иногда из-за активности). Иногда это преподносится публике как решение уйти в отставку, но некоторые обстоятельства и результаты деятельности компании указывают на обратное.

Конечно, ранний уход генерального директора влечет за собой реальные финансовые последствия и упущенные возможности. Согласно исследованию PwC Strategy&, проведенному в 2015 году, «компании, которым приходится увольнять своих генеральных директоров, теряют акционерную стоимость в среднем на 1,8 миллиарда долларов по сравнению с компаниями, которые планируют преемственность, независимо от того, является ли замена инсайдером или аутсайдером». В исследовании также отмечается, что компании, пережившие незапланированную смену кадров, «принесли бы в среднем примерно на 112 миллиардов долларов больше рыночной стоимости за год до и год после их текучести, если бы преемственность их генерального директора была результатом планирования».

По словам Мишель Эдкинс, глобального руководителя отдела управления инвестициями в BlackRock (крупнейшей в мире управляющей компании), «Обдуманное и продуманное планирование преемственности генерального директора — одна из самых важных обязанностей совета директоров. Произойдут неожиданные отставки генерального директора. Но плохое планирование и процесс вокруг преемственности генерального директора могут значительно повлиять на долгосрочные результаты и снизить стоимость для акционеров». Мы не видим, чтобы советы директоров уделяли должное внимание планированию смены генерального директора, которое, если все сделано правильно, должно помочь снизить процент неудачных назначений генеральных директоров, особенно внешних назначений. Советы директоров должны пересмотреть свой подход к долгосрочному планированию преемственности и включить более продуманный процесс перехода, чтобы уменьшить количество непредвиденных отставок генерального директора и потенциальное разрушение стоимости.

Другой подход: продуманный, дисциплинированный и индивидуальный

Любая смена или уход генерального директора сопряжены с неотъемлемыми рисками для компании и ее акционеров. В сочетании с непродуманной сменой генерального директора это увеличивает риски для акционеров. Продуманная смена генерального директора дает возможность быстро ввести нового генерального директора в курс дела и сосредоточиться на вопросах, которые повысят ценность для акционеров. Как отметил Рон Уильямс, бывший председатель и главный исполнительный директор Aetna Inc., «Активное управление сменой генерального директора — это разумное управление рисками. Хорошо известно, что смена руководства может быть сложным и рискованным временем для компании или любой крупной организации». Продуманные планы преемственности и перехода могут улучшить понимание новым генеральным директором компании, ее сильных и слабых сторон, уменьшая вероятность того, что новый генеральный директор потерпит неудачу.

Новый генеральный директор должен быстро наладить отношения с многочисленными ключевыми группами в среде, определяемой неопределенностью и беспокойством. Это верно даже в том случае, если генеральный директор является внутренним преемником: стратегические намерения компании могут оставаться в основном неизменными, но стиль и ожидания меняются от лидера к лидеру. При правильном планировании смены генерального директора вовлекаются заинтересованные стороны организации и заранее устраняются потенциальные области стресса, удерживая высшее руководство в фокусе на бизнесе и создании ценности.

В этом посте будет рассмотрено, как наладить процесс управления переходом, который настраивает нового лидера и организацию на успех и защищает компанию от превращения в еще одну поучительную историю о неудачных переходах генерального директора.

Долгосрочное планирование преемственности генерального директора до перехода

Наш опыт снова и снова доказывает важность того, чтобы советы директоров тщательно, систематически и задолго до конкретной смены генерального директора готовили планы преемственности генерального директора и высшего руководства. В последнее десятилетие советы директоров стали уделять больше внимания продуманному и аналитическому планированию преемственности генеральных директоров, а за последние пять лет внешние консультанты разработали и усовершенствовали инструменты прогнозной оценки, помогающие обеспечить лучший отбор кандидатов. Эти усилия должны привести к лучшим результатам в отношении выбора кандидатов на пост генерального директора в ближайшие годы.

Надлежащее планирование преемственности генерального директора для смены руководства начинается за четыре или пять лет до того, как это ожидается. Эти усилия начинаются с того, что совет директоров регулярно привлекает действующего генерального директора к долгосрочному планированию преемственности, начиная с самого начала его или ее пребывания в должности. Правление должно спросить, как нынешний генеральный директор и руководитель отдела кадров выявляют и развивают лучших внутренних кандидатов, а также оценивают силу общей скамьи. В рамках своих фидуциарных обязательств советы должны сравнивать своих внутренних кандидатов с внешними кандидатами, чтобы лучше понять сильные и слабые стороны внутренних кандидатов.

В конце концов, придет время начать формальный процесс перехода. Предполагая упорядоченный процесс оценки и отбора, советы (особенно председатель или ведущий независимый директор) могут направлять и поддерживать нового генерального директора, когда он готовится перейти к новой роли. Независимо от того, продвигаются ли они изнутри или нанимаются извне, новые руководители получат огромную пользу от упорядоченного и продуманного плана, который совет директоров поощряет и проверяет. Как отметил Райан Маршалл, генеральный директор PulteGroup Inc., «подъем от руководящей роли до роли генерального директора требует от вас ответственности за то, что не было частью предыдущих ролей. Наличие дорожной карты ключевых составляющих и проблем, а также понимания того, как ими управлять, было бесценным».

В идеале формальный процесс перехода начинается за девять-двенадцать месяцев до предполагаемой даты перехода. Хотя универсального подхода не существует, мы рекомендуем новому и уходящему генеральному директору составить план вместе и обсудить его с советом директоров. Многие смены генеральных директоров являются запоздалыми и плохо спланированными, поскольку генеральные директора и советы директоров не уделяют должного внимания структуре или документированию плана. Напротив, мы обнаружили, что хорошо продуманные переходные процессы обычно состоят из шести фаз, но их следует уточнять, чтобы они соответствовали конкретным обстоятельствам.

Этап 1: Планирование перехода и обдумывание деталей

Работая с новым и уходящим генеральным директором, владелец процесса (например, главный юрисконсульт, руководитель отдела кадров или доверенный внешний консультант) должен разработать план перехода, отражающий приоритетные области. План должен включать четко определенную последовательность встреч, решений и коммуникаций, чтобы сделать переход максимально плавным и прозрачным.

Для внешних преемников важно, чтобы уходящий генеральный директор и новый лидер, по возможности, имели дорожную карту для встреч и обмена знаниями между ними, процесс, который требует планирования, учитывая, что новый руководитель еще не является частью организации. .

Для внутренних преемников создание подробного плана перехода — хорошая возможность для нового генерального директора начать думать об изменениях в организации и управлении компанией. Для внешнего преемника это хорошая возможность сделать первые выводы об исполнительных талантах организации. Важнейшим сторонам (генеральным директорам и руководству совета директоров) необходимо договориться об упорядоченной передаче ролей и обязанностей, а также о решении многочисленных вопросов, которые неизбежно возникнут во время перехода. Если уходящий генеральный директор останется исполнительным председателем, эта роль должна быть четко определена и ограничена, чтобы совет директоров и все в компании действительно воспринимали нового генерального директора как «полноправного генерального директора». В этих обстоятельствах обоим лидерам полезно договориться о взаимоопределяемом наборе ролей и обязанностей, которые рассматриваются и утверждаются правлением. Кроме того, мы считаем очень важным, чтобы исполнительный председатель (бывший генеральный директор), ведущий независимый директор и новый генеральный директор договорились о том, как они будут работать вместе, и организовали себя в отношении ключевых вопросов, таких как определение повестки дня, обратная связь с генеральным директором и взаимодействие с независимыми режиссеры.

Как заметили многие люди в этой ситуации, есть много места для путаницы и ошибок.

Этап 2: Документирование и распространение плана

Затем следует увековечить процесс перехода и решения и сообщить об этом всей организации. Это итеративный процесс. Во время перехода лидеры уровня или двух ниже генерального директора часто испытывают наибольшее беспокойство. Возможность путаницы чаще всего возникает во время затяжных переходов или когда бывший генеральный директор остается исполнительным председателем без четко определенной роли, полностью отдельной от роли нового генерального директора.

Четкое информирование о процессе, ролях и обязанностях продемонстрирует стабильность и вдумчивость высшему руководству и другим заинтересованным сторонам. По мере необходимости следует включать старших руководителей, пока план дорабатывается, чтобы обеспечить ясность и заинтересованность высшего руководства. Сообщение о плане перехода должно быть настолько прозрачным, насколько это возможно, и обеспечивать четко определенную структуру управления для уменьшения неопределенности.

Этап 3. Выстраивание отношений с Советом директоров

Институциональные инвесторы повысили свои ожидания от советов директоров, и директора отреагировали на них. Советы более активны в интересах акционеров, а отношения между советом директоров и генеральным директором стали более динамичными и активными, чем когда-либо прежде.

Чтобы добиться успеха, любой новый генеральный директор должен понимать и взаимодействовать с советом в целом, а также строить или поддерживать прочные отношения с каждым отдельным членом совета. Если новый генеральный директор является внутренним кандидатом (кандидатами), начиная с 18–24 месяцев до перехода, потенциальные внутренние кандидаты на должность генерального директора должны стать более заметными на заседаниях совета директоров, а также увеличить объем и характер своего участия. После объявления и все ближе к переходу должен быть согласованный график для нового генерального директора, чтобы он взял на себя свои обязанности в совете директоров. Кроме того, у уходящего генерального директора (и председателя совета директоров) должна быть возможность обучать нового генерального директора нормам и ожиданиям совета директоров.

Также важно, чтобы новый генеральный директор установил прочные связи с каждым отдельным директором. Новый генеральный директор должен встретиться с каждым директором один на один, чтобы понять их взгляды и наладить отношения с ними как с личностями. Это мудро, даже если новый генеральный директор уже имеет отношения со многими членами, поскольку его или ее роль — это культура и ее люди, особенно исполнительный талант. Любой новый генеральный директор должен научиться ценить ожидания членов совета директоров, а также стиль работы совета. Внешний лидер должен знать историю корпоративной культуры и «то, как здесь все делается». В соответствующий момент отдельные члены исполнительной команды должны быть включены в процесс передачи знаний посредством индивидуальных встреч.

«Преимущество внутренних кандидатов заключается в том, что они часто знают членов совета директоров, но недостатком является то, что они часто похожи на свою предыдущую должность», — сказал Кевин Кларк, генеральный директор Aptiv (ранее Delphi Automotive). «Как финансового директора они знали меня в одном качестве. Когда я стал генеральным директором, мне пришлось целенаправленно взаимодействовать с ними индивидуально и коллективно, чтобы они могли начать узнавать меня в другом качестве».

Для внешнего кандидата такой длительный период подготовки невозможен. Крайне важно, чтобы уходящий генеральный директор или ведущий директор начал работать с новым генеральным директором, как только будет сделано объявление. Независимо от того, является ли новый генеральный директор внешним или внутренним выбором, уходящий генеральный директор должен служить наставником для нового лидера, давая рекомендации по построению продуктивных отношений с советом директоров.

Этап 4: Обмен знаниями и культурными нормами

На следующем этапе перехода уходящий генеральный директор должен поделиться с новым генеральным директором знаниями о важных организационных отношениях и культурных атрибутах учреждения. Это особенно важно, когда генеральный директор выбирается извне, чтобы гарантировать, что он или она избежит ранних ошибок из-за недостаточного знакомства с культурой. Передача знаний не менее важна для внутреннего преемника, который будет работать с новыми группами.

Чтобы добиться успеха, план перехода должен включать в себя разработку глубокого понимания целей компании, стратегии и формальных и неформальных элементов ее культуры. Таким образом, уходящий и новый генеральный директор должен провести серию дискуссий, посвященных бизнесу и конкурентной среде, стратегии, организации, ее культуре и ее людям, особенно исполнительным талантам. Любой новый генеральный директор должен научиться ценить ожидания членов совета директоров, а также стиль работы совета. Внешний лидер должен знать историю корпоративной культуры и «то, как здесь все делается». В соответствующий момент отдельные члены исполнительной команды должны быть включены в процесс передачи знаний посредством индивидуальных встреч.

Этап 5: Изучение целей и опасений ключевых заинтересованных сторон

В надлежащее время новый генеральный директор должен привлечь более широкую группу руководителей компании и ключевых заинтересованных лиц и понять их точки зрения. В дополнение к совету новый генеральный директор должен встретиться с руководителями компании и членами инвестиционного сообщества, чтобы получить полное представление о проблемах компании и проблемах заинтересованных сторон. Некоторые организации привлекли внешнюю сторону для проведения интервью, обобщения результатов и подготовки нового лидера к встречам с заинтересованными сторонами. Интервью также могут служить средством для передачи ключевых сигналов сообщения основным избирателям, среди которых наиболее важным является то, что новый лидер прислушивается и ценит внешние точки зрения. Билл Нэш, генеральный директор CarMax, отметил: «Тому [бывшему генеральному директору] и мне было очень полезно посетить заинтересованные стороны [внешние и внутренние] и объяснить мотивы перехода. Их утешало то, что преемственность была продуманным процессом».

Тщательное планирование должно быть направлено на построение отношений с важными заинтересованными сторонами, такими как институциональные инвесторы и регулирующие органы. У большинства преемников, продвигаемых внутри компании, не было достаточно существенного взаимодействия с сообществом инвесторов. В идеале должно быть больше информации примерно за год до ожидаемого перехода (хотя это может быть сложно, если есть несколько внутренних кандидатов). Существующий генеральный директор может сыграть важную роль, лично представив нового лидера важным составляющим и помогая им создать или переопределить свой статус в организации. Далее Нэш отметил: «Я вырос в этой компании, но когда я стал генеральным директором, я понял, что эта роль требует другого мышления. Я пересмотрела приоритеты своего времени и сосредоточилась на построении отношений, которые окажут наибольшее влияние на нашу организацию».

Этап 6: Оценка перехода

Последний элемент успешного перехода включает в себя оценку его хода и выявление любых потенциальных проблем для их быстрого решения. Эффективный метод оценки должен откровенно и всесторонне оценивать каждый аспект перехода. Он также должен предоставить дорожную карту для решения любых возникающих проблем, при этом все стороны должны работать над устранением любых разногласий.

Заключение

Советы, которые правильно осуществляют преемственность, могут обеспечить плавную передачу власти с минимальными нарушениями в бизнесе, в то время как те, кто ошибается, могут потерять импульс или даже споткнуться. Ключом к успешному переходу является дисциплинированное и продуманное планирование. Хотя никакие два перехода не будут проходить по одному и тому же пути, обзор процесса и вопросы, обсуждаемые в этом посте, представляют собой важные соображения при построении ответственного плана перехода. Продуманная и систематическая смена генерального директора создает ценность для организации, снижает риски и позволяет новому лидеру сразу же взяться за дело и создать немедленную ценность для компании и акционеров.

Исполнительный председатель: важность ясности

Для обеспечения эффективного перехода уходящий генеральный директор, новый генеральный директор и члены правления должны понимать и соглашаться со своими ролями в плане перехода, включая объем и пределы своих полномочий. и подотчетность. Один из самых сложных вопросов, который им предстоит решить, заключается в том, останется ли уходящий генеральный директор на посту исполнительного председателя. Генеральный директор может быть только один. Как обеспечить отсутствие путаницы в отношении того, кто главный?

Тенденция к тому, что уходящие генеральные директора берут на себя роль исполнительного председателя, предлагает значительные возможности и уникальные ловушки. С положительной стороны, присутствие бывшего генерального директора позволяет компании продолжать извлекать выгоду из его или ее знаний, навыков и отношений. Она или он может также служить ценным неформальным советником нового генерального директора. Исполнительный председатель также может обеспечить ощущение преемственности для рабочей силы, поскольку новый лидер находит свою опору в угловом офисе.

Однако эти преимущества сопряжены с риском. Уходящий генеральный директор не может уступить неформальный контроль своему преемнику, преднамеренно или непреднамеренно подрывая их первые дни пребывания в должности. Кроме того, присутствие бывшего генерального директора в совете может ограничить способность нового генерального директора быть агентом перемен или даже рассматриваться как абсолютный лидер. Такие проблемы вызывают особую озабоченность в случае семейного бизнеса или ситуации, когда компания сохраняет своего генерального директора-основателя. Действительно, согласно некоторым схемам управления, например, в Великобритании, генеральный директор не может быть повышен до председателя компании, в которой он или она были генеральным директором.

Некоторые преемственности настолько хорошо продуманы и спланированы заранее, что требуют минимального предварительного уведомления и никакого совпадения между приходящим и уходящим лидером. Переход между Кеннетом Шено и Стивеном Сквери у руля American Express — один из недавних примеров.

Роль исполнительного председателя должна быть четко определена, ограничена, понята и заранее согласована уходящим и новым генеральным директором и советом директоров. Важно отметить, что для исполнительного председателя должен быть первоначальный срок полномочий с ожидаемой продолжительностью, которая будет пересматриваться ежегодно. Недавний анализ смен генеральных директоров из списка Fortune 250, проведенный Расселом Рейнольдсом, показывает, что 84% руководителей, занимавших должности как председателя, так и генерального директора, сохранили за собой должность исполнительного председателя после ухода с поста генерального директора, но в среднем на протяжении всего 11 месяцев. Мы рекомендуем нашим клиентам, чтобы такие должности ограничивались сроком не более одного года, но мы видели успешных исполнительных председателей, проработавших дольше. Если они длятся дольше, отношения должны пересматриваться ежегодно, а их эффективность регулярно проверяться советом директоров и генеральным директором.

Учитывая повышенную осторожность, связанную с преемственностью генерального директора, все стороны должны быть готовы к напряженным моментам и не позволять им сорвать процесс.