Руслан Вестеровский: Мы готовим руководителей к специфике работы с "цифровым поколением". Руслан николаевич вестеровский
Как улан-удэнец Вестеровский стал зампредом Центробанка России
Бывший улан-удэнец Руслан Вестеровский с сентября 2017 года вступил в должность заместителя председателя Центробанка России. По информации ресурса finparty.ru, он курирует работу главного управления недвижимости и департамента экспертизы, методологии и контроля закупок Центробанка.Многие жители Бурятии запомнили фамилию этого молодого человека с 2003 года, когда он, будучи еще жителем Улан-Удэ, занимал пост руководителя молодежной общественной организации «Городская ассоциация студентов».
Руслан Николаевич Вестеровский родился 4 марта 1980 года в Улан-Удэ, высшее образование тоже получил в родном городе — в Бурятском государственном университете, окончив в 2002 году социально-психологический факультет.
В настоящее время Руслан Вестеровский имеет степень магистра бизнес-администрирования (MBA) Академии народного хозяйства при правительстве России и в Академии экономики и управления AFW в Германии. Также обучался в Великобритании — в Institute of Directors и в Высшей школе корпоративного управления.
Примечательно, что еще в Улан-Удэ, параллельно с руководством Городской ассоциацией студентов, он работал в HR (в сфере управления персоналом) компании «ЮКОС-РМ» (на территории Восточной Сибири, Дальнего Востока и Монголии), а с 2005 года стал директором по персоналу крупнейшего производителя косметической продукции ARNEST Group.В 2007-м устроился в компанию «Вимм-Билль-Данн — продукты питания», на должность директора по персоналу порядка. Полученные знания пригодились Вестеровскому в 2011 году, когда он занял аналогичный пост на Московской бирже.
Среди главных достижений уроженца Бурятии — интеграция команд РТС и ММВБ: в декабре 2011 г. одна из ведущих российских бирж РТС» объединилась с Московский межбанковской валютной биржей в биржу ММВБ-РТС (с 2012 года — «Московская биржа»). Также к заслугам улан-удэнца относят постановку современной функции HR, внедрение передовых практик оценки и мотивации сотрудников.
С октября 2015 года Вестеровский возглавил департамент кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Центрального банка РФ.
После поста директора этого департамента он и получил повышение, став зампредом Центробанка.
Вестеровский известен как спикер и модератор профессиональных HR-конференций: «HarvardBusinessReview», «Ведомости», «Генеральный директор», «Директор по персоналу», PwC, KPMG, IBM.
Вестеровский является членом экспертно-консультативного совета Росимущества (разработка и внедрение HR-стандартов и технологий в деятельность ведомства), преподает в Высшей школе государственного администрирования МГУ имени М. В. Ломоносова.
В рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» 2015 года, составленном Ассоциацией менеджеров и ИД «Коммерсантъ» занял 2-е место среди лучших директоров по персоналу в финансовом секторе.
О новом назначении нашего земляка стало 18 июля 2017 года, когда пресс-служба Центробанка сообщила о кадровых изменениях, которые вступили в силу 1 сентября того же года.
Справка
HR (англ. Human Resource — человеческие ресурсы) — термин, обозначающий кадровую службу, управление персоналом.
«Байкальская правда»
"Никакой личной жизни" | grb — коллективный блог
Улан-удэнец Руслан Вестеровский стал зампредом Центробанка
Руслан Вестеровский/Фото finbuzz.ru
"Хотим восполнить информационный пробел", пишет telegram-канал "Степной дозор".
"Бурятские СМИ почему-то об этом не сообщали. Мимо Бурятии прошла важная новость — 1-го сентября 2017 года наш земляк Руслан Вестеровский стал зампредом Банка России.
18 июля 2017 года пресс-служба Центробанка сообщила о кадровых изменениях, которые вступили в силу 1 сентября того же года. Так, Руслан Вестеровский стал заместителем председателя Банка России и начал курировать работу главного управления недвижимости и департамента экспертизы, методологии и контроля закупок ЦБ.
20 декабря 2017 года Руслан Вестеровский побывал в Улан-Удэ на новогоднем балу социально-психологического факультета Бурятского госуниверситета, выпускником которого он является.
Всех поразила его личная охрана. Такого уровня менеджеры Банка России, оказывается, передвигаются только под бдительным оком службы безопасности, которая, кстати, не позволила Руслану даже переночевать в родном доме.
Вынужден был остановиться вместе с охраной в одной из гостиниц Улан-Удэ. Никакой личной жизни".
Биография
Вестеровский Руслан Николаевич родился 14 марта 1980 года в Улан-Удэ.
Образование
Первое образование получил в Бурятском государственном университете, социально-психологический факультет которого окончил в 2002 году.
Имеет степень MBA Академии народного хозяйства при Правительстве России и Академии экономики и управления AFW (Германия).
Также обучался в IoD (Institute of Directors, UK) и Высшей школе корпоративного управления.
Трудовая деятельность
С 2002 по 2005 год трудился в сфере HR в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия).
С 2003-го около четырех лет руководил городской молодежной общественной организацией «Городская ассоциация студентов».
В 2005—2007 годах был директором по персоналу крупнейшего производителя косметической продукции ARNEST Group.
В 2007-м устроился в компанию «Вимм-Билль-Данн — продукты питания», где проработал на позиции директора по персоналу порядка трех лет.
В июне 2011-го занял аналогичный пост на Московской бирже. Среди его главных достижений здесь упоминаются интеграция команд РТС и ММВБ, постановка современной функции HR, внедрение передовых практик оценки и мотивации сотрудников.
С октября 2015 года возглавляет департамент кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Центрального банка Российской Федерации.
Спикер и модератор профессиональных HR-конференций: «HarvardBusinessReview», «Ведомости», «Генеральный директор», «Директор по персоналу», PwC, KPMG, IBM.
Член экспертно-консультативного совета Росимущества (разработка и внедрение HR-стандартов и технологий в деятельность ведомства).
Преподает в Высшей школе государственного администрирования МГУ имени М. В. Ломоносова.
18 июля 2017 года пресс-служба Центробанка сообщила о кадровых изменениях, которые вступят в силу 1 сентября того же года. Так, Руслан Николаевич станет заместителем председателя Банка России и начнет курировать работу главного управления недвижимости и департамента экспертизы, методологии и контроля закупок ЦБ.
Рейтинги
В рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» 2015 года, составленном Ассоциацией менеджеров и ИД «Коммерсантъ» занял 2 место среди лучших директоров по персоналу в финансовом секторе.
Больше интересных материалов, фотографий, приколов в Telegram-канале blogrb. Подписывайтесь!
blogrb.ru
Директором по персоналу ММВБ назначен Руслан Вестеровский
Автор: HRpuls Опубликовано: 15.06.2011 05:46 в рубрике Новости
Руслан Вестеровский будет курировать на ММВБ HR-блок. Среди поставленных перед ним задач – разработка и внедрение HR-стратегии Группы ММВБ, основанной на лучших мировых практиках, систем управления деятельностью (Performance Management), обучения и развития, управление талантами, а также формирование корпоративной культуры и ценностей. Также в сфере его ответственности будет HR-поддержка процесса интеграции ММВБ и РТС.
По мнению Президента ММВБ Рубена Аганбегяна, HR – важная стратегическая функция, которая позволит бирже обеспечить динамичное развитие и иметь конкурентное преимущество на международном уровне. «Приветствую приход на ММВБ новых профессионалов. Уверен, что опыт Руслана поможет нам в достижении глобальных целей», – отметил он.
«Я рад присоединиться к команде профессионалов ММВБ в столь важный в развитии компании момент. Считаю, что интеграция ММВБ и РТС позволит укрепить наши позиции на международном уровне и открыть новые возможности для объединенной команды», – заявил Руслан Вестеровский.
Биографическая справка
Вестеровский Руслан Николаевич родился в 1980 году.
Окончил социально-психологический факультет Бурятского государственного университета, получил MBA в Академии народного хозяйства при Правительстве России и Академии экономики и управления AFW (Германия).С 2002 по 2005 год работал на различных HR-позициях в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия). С 2005 по 2007 г.г. — директор по персоналу ARNEST Group (крупнейшего производителя косметической продукции).С 2007 года Руслан Вестеровский работал в должности Директора по персоналу Вимм-Билль-Данн — Продукты Питания.
Ему удалось реализовать ряд успешных проектов, таких как Корпоративный университет, система подбора и адаптации персонала, управление эффективностью, планирование преемственности. Последние 6 месяцев Руслан Вестеровский также был членом управляющего HR-комитета в процессе интеграции Вимм-Билль-Данн и PepsiCo.
Источник: ММВБ
Фото: «Ведомости»
hrpuls.ru
Руслан Вестеровский возглавит кадровый департамент Центробанка
Latest posts by Дарья Рябова (see all)
Руслан Вестеровский, больше четырех лет проработавший директором по персоналу Московской биржи, с 26 октября займет должность директора департамента кадровой политики и обеспечения работы с персоналом в Центральном Банке России. В Москве под его руководством будет около 200 человек.
В задачи Руслана на новом месте будет входить все то, что принято называть классическим HR: повышение эффективности персонала, управление компенсациями, льготами и вознаграждениями, обучение, развитие и подбор персонала, работа над культурой компании. До этого в ЦБ была такая позиция, но упор был в основном на hr-администрировании. Как сообщил будущий коллега Вестеровского, HR в классическом, западном формате в ЦБ пока отсутствует. Руслан займется его созданием.
Всего в Центробанке на данный момент работает около 60 000 человек. Под руководством Вестеровского будет порядка 200 человек в Москве и еще какое-то количество сотрудников в регионах. Для сравнения, на Московской бирже сейчас работает 1430 человек, и под руководством Руслана было 23 сотрудника.
Последний день работы Вестеровского на бирже — 23 октября. Скорей всего, временно исполняющим обязанности будет назначена его заместитель Инна Кисарова. Руководство биржи пока не определилось с тем, кто займет должность директора по персоналу.
Заместитель председателя правления Московской биржи Андрей Шеметов уверен, что Руслан сможет внести в ЦБ новые HR-практики, и желает ему успехов на новом месте.
Руслан Вестеровский пришел на Московскую биржу в июне 2011 года. Среди его главных достижений за годы работы на бирже — интеграция команд РТС и ММВБ, постановка современной функции HR, внедрение передовых практик оценки и мотивации сотрудников. До биржи Руслан занимал должность директора по персоналу в компании Вимм-Билль-Данн.
Фото: Harvard Business Review Россия
Поделиться ссылкой:
Похожее
Руслан Вестеровский: Мы готовим руководителей к специфике работы с "цифровым поколением" - Интервью
Банк России называет себя "высокотехнологичным регулятором". Развитие современного финансового рынка неотделимо от развития технологий, поэтому ЦБ должен досконально понимать суть новых финансовых процессов и их возможное применение на практике, говорила ранее первый зампред Банка России Ольга Скоробогатова. Ее коллега, заместитель председателя Банка России Руслан Вестеровский, рассказал ТАСС, что ЦБ делает для того, чтобы "быть в рынке" самых актуальных изменений в банковском секторе с точки зрения кадровой политики самого регулятора.
— В ЦБ сейчас активно идет процесс внутренних преобразований — реинжиниринга, как это затрагивает кадровую политику? Как изменился подход к подбору и развитию персонала?
— Наша HR-миссия — развитие Банка России и достижение максимальной эффективности работы с помощью привлечения, обучения и вовлечения сотрудников.
В сфере работы с персоналом мы выделяем четыре блока программ.
Во-первых, стратегическое управление HR: в 2016 году начал работать корпоративный университет, который стал центром поддержки изменений в банке. В 2017 году мы существенно изменили систему вознаграждения, а именно привязали переменную часть к результату (KPIs) и привели к лучшим практикам соотношение постоянной и переменной частей. Система управления численностью и оптимизация также относятся к этому направлению.
Во-вторых, управление инфраструктурой: запущена система подбора персонала, разрабатываются подходы к кадровому резерву. Банк России активно вышел на рынок труда для привлечения экспертизы в создаваемые новые направления (риски, процессы/проекты, финтехнологии, ИТ и другие функции).
Третий блок — это управление изменениями. В него входят работа с ценностями, корпоративная культура.
Четвертый блок — управление эффективностью: мы проводим серьезную оценку по профессиональным и менеджерским компетенциям, а по результатам формируем индивидуальные планы развития. Здесь же большой коммуникационный блок: проведение стратегических и интеграционных сессий, создание единого информационного пространства.
Что касается реинжиниринга и его влияния на жизнь банка. Прежде всего, у нас существенно изменилась структура организации. В центральном аппарате созданы новые подразделения: служба анализа рисков, служба текущего банковского надзора, департамент финансовых технологий, проектов и организации процессов. Существенно пересмотрен функционал многих действующих подразделений с учетом изменения бизнес-процессов, некоторые департаменты упразднили. Плюс к этому мы выстраиваем систему матричного управления, когда функциональные департаменты не просто работают в структуре центрального аппарата, но также в рамках своей компетенции функционально отвечают за главные управления и территориальные отделения.
Кроме того, мы внедрили трехуровневую систему управления: 74 отделения в регионах подчиняются семи главным управлениям, которые, в свою очередь, подотчетны центральному аппарату. Раньше все отделения работали напрямую с Москвой.
Мы также переходим к модели региональных хабов. Это функциональные центры, которые осуществляют специализированные операции в рамках всей страны или ее части. Сейчас хабы есть в 23 регионах: например, хаб по допуску и прекращению деятельности, хаб по обработке жалоб, хаб по сбору и обработке отчетности банков и НФО, через полтора года в Уфе появится кадровый хаб. Также мы создаем в рамках новой ИТ-стратегии региональные центры развития и инновационные лаборатории, в которые сейчас активно набираем разработчиков. Такая структура дает Банку России возможность решать типовые задачи быстрее, качественнее и эффективнее, особенно в моменты пиковых нагрузок.
В целом структура Банка России становится эффективнее и при этом компактнее.
— Численно?
— Да, численно — мы сокращаем персонал. Это не самоцель, тем более сокращение — это болезненный процесс, но в первую очередь все же оптимизация затрат на собственное содержание — элемент нашей ответственности перед обществом. Мы понимаем, что можем выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами. И даже при том, что у банка появляются новые функции, численность персонала постепенно снижается, в том числе благодаря реинжинирингу. Два года назад в банке было 60 тыс. сотрудников, сейчас — 52,4 тыс., после завершения первой и второй волн реинжиниринга будет 43,5 тыс. Мы оцениваем, какие задачи можно выполнять меньшим количеством людей, и создаем соответствующую технологическую базу. Например, мы в разы ускорили процесс документооборота в части внутренних процессов и согласований, многое ушло в электронный вид. Большая часть руководителей активно пользуются защищенными мобильными устройствами для согласования документов.
Важнейший компонент всей трансформации — автоматизация: управление "большими данными", новый ИТ-ландшафт и ИТ-инфраструктура. В качестве примера — сейчас в банке более 300 локальных разрозненных ИТ-решений, в целевой модели будет девять модульных платформ.
Для такой традиционно консервативной структуры, как Центральный банк, подобная трансформация — дело сложное, но абсолютно необходимое, чтобы соответствовать времени, не отставать и от своих коллег, и от поднадзорных. Конечная цель наших преобразований, образно говоря, — стать более клиентоориентированными. То есть сделать так, чтобы взаимодействие с нами было более комфортным.
— Особенно это должно порадовать "клиентов" надзорного блока.
— А почему вас это удивляет? Поднадзорным тоже должно быть удобно пользоваться тем инструментарием, который мы для них разрабатываем. К примеру, вносить всю отчетность в режиме одного окна, чтобы мы потом сами распределяли ее в разные подразделения в зависимости от необходимости. Одна из наших корпоративных целей — увеличение доли электронного документооборота с поднадзорными. Бумажный документооборот — это издержки как для нас, так и для финансовых организаций. При этом в небанковском секторе уровень электронного документооборота пока выше, чем в банковском.
— Вероятно, что в регионах предлагаемые изменения вызывают сопротивление, потому что люди, очевидно, боятся потерять работу. Как работаете с негативом?
— Мы стараемся сделать так, чтобы этого негатива не было. И в каждом случае ищем индивидуальное решение. Например, даем сотрудникам возможность переехать в другой регион, работать в одном из хабов или отделений Банка России, где нужен специалист или руководитель с профильными знаниями и умениями. Все-таки потенциальных вакансий в 74 отделениях, семи главных управлениях, центральном аппарате и хабах значительно больше, чем в пределах одной территории. Но здесь человек должен сделать выбор между комфортом и мобильностью — готовностью переезжать в другой регион.
Также предлагаем так называемый кросс-функциональный трек — скажем, если человек занимался надзором (который сейчас централизуется), то он может рассмотреть варианты дальнейшего развития карьеры в экономических подразделениях, внутреннем аудите и т.д. Один из примеров — переобучение специалистов ИТ-блока программированию на тех языках, которые будут востребованы в перспективе. Такой проект мы планируем запустить на площадке Иннополиса в Казани.
Часть коллег будет уходить на пенсию. У нас есть пенсионный план для сотрудников, которые проработали в банке более 15 лет. У пенсионеров банка также есть возможность бесплатно пользоваться добровольным медицинским страхованием, социально-медицинским комплексом банка.
Для тех же, кто не смог найти для себя возможность продолжить работу в банке, действует программа аутплейсмента — сопровождения сокращаемых сотрудников. Мы предлагаем помощь в поиске работы, обучение технологиям поиска, карьерное консультирование и т.д.
— К слову о возрасте, сталкивались ли вы уже с поколением Z? Какие они, насколько с ними сложно работать?
— Привлечение поколения Z (люди, родившиеся после 1995 года — прим. ТАСС) — это одна из наших задач. Мы начинаем очень аккуратно интегрировать этих молодых людей — выпускников профильных для наших специальностей вузов — в структуру банка. Начиная с четвертого и пятого курсов они проходят стажировки и практики, чтобы по окончании университета могли встроиться в нашу систему. Постепенно доля молодых людей, выпускников у нас будет увеличиваться.
Поколение Z особенно отличается тем, что для них очень важна роль руководителя, то есть как он ими управляет, как к ним относится, как мотивирует. Мы сейчас готовим руководителей, даем им технологии и инструмент работы с молодым поколением, которое к нам приходит. Это поколение еще называют "цифровым поколением", а мы как раз нацелены на то, чтобы Банк России был высокотехнологичным регулятором.
Недавно мы получили результаты исследования, которое показало, что Банк России занимает второе место в рейтинге наиболее привлекательных работодателей на финансовом рынке. Сейчас среди факторов, которые на это влияют, в основном значатся стабильность, надежность, престижность и так далее. Но мы хотим, чтобы работать в Банке России стремились прежде всего потому, что у нас масштабные и интересные задачи, есть возможности для развития и применения своих талантов. То есть чтобы основным побудительным мотивом было стремление принести пользу обществу, внести свой вклад в развитие России.
— А они мыслят этими категориями?
— Да, мыслят — это одна из ключевых особенностей современной молодежи. Даже если посмотреть исследования на эту тему, можно понять, почему многие ребята идут в тот или иной бизнес. К примеру, в технологические компании идут, потому что там есть возможность прикоснуться к великому, внести лепту в создание будущего. Более того, молодежь в большей мере настроена на то, чтобы на пути к успеху рассчитывать на себя и свои силы, молодые люди не ждут, что кто-то сделает работу за них, просто так им что-то даст. Наша молодежь готова выкладываться на 100%, потому что для нее важно чувство самореализации, их амбиции не ограничены стремлением просто заработать денег, они хотят делать что-то реальное.
— В 90-е годы в банки шли работать те, кто хотел на Клондайк, где много денег, либо знакомый функционал и денег чуть больше, чем было. Мне хотелось как-то сравнить мотивацию тогда и сейчас, что изменилось. В банки и в ЦБ идут те же люди или уже с новой парадигмой мышления, новыми ценностями?
— Я не стал бы говорить о том, кто идет в коммерческие банки, — об этом лучше спросить у HR-специалистов кредитных организаций. А что касается Банка России — мы сейчас много внимания уделяем внедрению ценностей, то есть восприятию и пониманию сотрудниками ключевых принципов существования, которые важны именно для нашей организации. Мы с коллегами, когда формировали ценности банка, договорились, что это будет не "плакатное хозяйство", а инструмент управления, который помогает принимать правильные решения.
Задающая тон Банку России ценность — это служение обществу. Мы независимы при принятии решений. Мы действуем из долгосрочных интересов развития страны, то есть понимаем, что эффект от того, что мы делаем, может быть достигнут не сразу, а через несколько лет. На примере инфляции: целевой показатель около 4%. В 2017 году в рамках пилота поставили эту цель в корпоративные KPIs и членам совета директоров, и главам департаментов, и руководителям среднего звена.
Вторая ценность — ответственность за результат. Важно, чтобы каждый чувствовал, что является результатом его деятельности и кто является его "клиентом". При этом человек должен принимать решения на своем уровне, а не эскалировать их на руководителя или перебрасывать на коллегу. Важно, чтобы люди находили решения, умели и хотели брать на себя ответственность за работу, а не искали объяснения, почему у них что-то не получилось или они что-то не сделали. Нельзя допускать так называемого корпоративного пинг-понга, когда подразделения отправляют друг другу плохо проработанные документы, лишь бы уложиться в контрольные сроки.
Уважение и сотрудничество — следующая ценность. Когда мы начинали обсуждать проблемы, существующие в банке, некоторые сотрудники жаловались, что у нас порой возникают серьезные внутренние барьеры. Так исторически сложилось: мы работаем с чувствительной информацией, которая касается положения участников финансового рынка, и зачастую она не является публичной. Это требует соблюдения определенных правил безопасности. К тому же ЦБ всегда развивался по блокам: надзор — это одна история, денежно-кредитная политика — другая. Сейчас мы активно работаем над тем, чтобы сделать более эффективной совместную работу. Частным случаем здесь является управление знаниями: мы не узурпируем их в расчете на то, что благодаря каким-то уникальным знаниям мы чувствуем свою исключительность и незаменимость, а наоборот — стараемся делиться ими с коллегами.
Одна из самых значимых, с моей точки зрения, ценность — это честность. Мы принимаем сложные решения, которые влияют на рынок, и необходимо, чтобы человек был прозрачен, объективен и независим в своих суждениях.
Безусловной ценностью для сотрудника Банка России является профессионализм, а точнее, поддержание своей профессиональной и интеллектуальной формы. Технологии развиваются настолько стремительно, что нам надо быть все время в тонусе. Профессиональным умственным спортом нужно заниматься постоянно. Необходимо понимать, что ты генерируешь добавленную стоимость и разделяешь ответственность за общий результат. Также под профессионализмом мы понимаем открытость изменениям и способность признавать свои ошибки.
— Мне кажется, тут еще важна мотивация.
— В зоне комфорта находиться хорошо и заставить себя оттуда выйти достаточно сложно. Но все зависит от человека: нельзя заставить его научиться чему-то новому, если нет внутренней мотивации и собственного желания получать новые знания и навыки.
При этом у Банка России есть правильные и хорошие традиции, которые можно взять на вооружение. Отношение к делу, профессионализм сотрудников, качество выполнения работы, уважение, сотрудничество. Плюс здесь очень комфортные и искренние отношения с коллегами. На своем примере могу сказать: я очень ценю, что мои коллеги всегда дадут конструктивную обратную связь.
— Как вы относитесь к новым системам организации труда: agile, scrum (с англ. — "схватка"), FDD (функционально ориентированная разработка) и т.д.?
— Мы тоже их используем, например, у нас появляются небольшие scrum-команды. Но не все современные технологии можно полностью интегрировать в большую классическую организацию. Иногда есть смысл брать какие-то компоненты — и это здорово работает, скажем, для решения конкретных задач. Но применение отдельных технологий сразу в больших масштабах может подорвать эффективность работы системы в целом. Словом, я за использование новых практик, но использовать их нужно очень аккуратно, с учетом особенностей организации. С элементами agile мы создавали национальную систему платежных карт. Перевод процессинга Visa и MasterCard в Россию занял семь месяцев, хотя эксперты давали прогноз — полтора года.
Беседовала Мария Румянцева
Источник
arb.ru
Зампред Банка России: мы готовим руководителей к специфике работы с "цифровым поколением"
Банк России называет себя "высокотехнологичным регулятором". Развитие современного финансового рынка неотделимо от развития технологий, поэтому ЦБ должен досконально понимать суть новых финансовых процессов и их возможное применение на практике, говорила ранее первый зампред Банка России Ольга Скоробогатова. Ее коллега, заместитель председателя Банка России Руслан Вестеровский, рассказал ТАСС, что ЦБ делает для того, чтобы "быть в рынке" самых актуальных изменений в банковском секторе с точки зрения кадровой политики самого регулятора.
— В ЦБ сейчас активно идет процесс внутренних преобразований — реинжиниринга, как это затрагивает кадровую политику? Как изменился подход к подбору и развитию персонала?
— Наша HR-миссия — развитие Банка России и достижение максимальной эффективности работы с помощью привлечения, обучения и вовлечения сотрудников.
В сфере работы с персоналом мы выделяем четыре блока программ.
Во-первых, стратегическое управление HR: в 2016 году начал работать корпоративный университет, который стал центром поддержки изменений в банке. В 2017 году мы существенно изменили систему вознаграждения, а именно привязали переменную часть к результату (KPIs) и привели к лучшим практикам соотношение постоянной и переменной частей. Система управления численностью и оптимизация также относятся к этому направлению.
Во-вторых, управление инфраструктурой: запущена система подбора персонала, разрабатываются подходы к кадровому резерву. Банк России активно вышел на рынок труда для привлечения экспертизы в создаваемые новые направления (риски, процессы/проекты, финтехнологии, ИТ и другие функции).
Третий блок — это управление изменениями. В него входят работа с ценностями, корпоративная культура.
Четвертый блок — управление эффективностью: мы проводим серьезную оценку по профессиональным и менеджерским компетенциям, а по результатам формируем индивидуальные планы развития. Здесь же большой коммуникационный блок: проведение стратегических и интеграционных сессий, создание единого информационного пространства.
Что касается реинжиниринга и его влияния на жизнь банка. Прежде всего, у нас существенно изменилась структура организации. В центральном аппарате созданы новые подразделения: служба анализа рисков, служба текущего банковского надзора, департамент финансовых технологий, проектов и организации процессов. Существенно пересмотрен функционал многих действующих подразделений с учетом изменения бизнес-процессов, некоторые департаменты упразднили. Плюс к этому мы выстраиваем систему матричного управления, когда функциональные департаменты не просто работают в структуре центрального аппарата, но также в рамках своей компетенции функционально отвечают за главные управления и территориальные отделения.
Кроме того, мы внедрили трехуровневую систему управления: 74 отделения в регионах подчиняются семи главным управлениям, которые, в свою очередь, подотчетны центральному аппарату. Раньше все отделения работали напрямую с Москвой.
Мы также переходим к модели региональных хабов. Это функциональные центры, которые осуществляют специализированные операции в рамках всей страны или ее части. Сейчас хабы есть в 23 регионах: например, хаб по допуску и прекращению деятельности, хаб по обработке жалоб, хаб по сбору и обработке отчетности банков и НФО; через полтора года в Уфе появится кадровый хаб. Также мы создаем в рамках новой ИТ-стратегии региональные центры развития и инновационные лаборатории, в которые сейчас активно набираем разработчиков. Такая структура дает Банку России возможность решать типовые задачи быстрее, качественнее и эффективнее, особенно в моменты пиковых нагрузок.
В целом структура Банка России становится эффективнее и при этом компактнее.
— Численно?
— Да, численно — мы сокращаем персонал. Это не самоцель, тем более сокращение — это болезненный процесс, но в первую очередь все же оптимизация затрат на собственное содержание — элемент нашей ответственности перед обществом.
Мы понимаем, что можем выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами. И даже при том, что у банка появляются новые функции, численность персонала постепенно снижается, в том числе благодаря реинжинирингу. Два года назад в банке было 60 тыс. сотрудников, сейчас — 52,4 тыс., после завершения первой и второй волн реинжиниринга будет 43,5 тыс. Мы оцениваем, какие задачи можно выполнять меньшим количеством людей, и создаем соответствующую технологическую базу. Например, мы в разы ускорили процесс документооборота в части внутренних процессов и согласований, многое ушло в электронный вид. Большая часть руководителей активно пользуются защищенными мобильными устройствами для согласования документов.
Мы понимаем, что можем выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами. И даже при том, что у банка появляются новые функции, численность персонала постепенно снижается, в том числе благодаря реинжинирингу
Важнейший компонент всей трансформации — автоматизация: управление "большими данными", новый ИТ-ландшафт и ИТ-инфраструктура. В качестве примера — сейчас в банке более 300 локальных разрозненных ИТ-решений, в целевой модели будет девять модульных платформ.
Для такой традиционно консервативной структуры, как Центральный банк, подобная трансформация — дело сложное, но абсолютно необходимое, чтобы соответствовать времени, не отставать и от своих коллег, и от поднадзорных. Конечная цель наших преобразований, образно говоря, — стать более клиентоориентированными. То есть сделать так, чтобы взаимодействие с нами было более комфортным.
— Особенно это должно порадовать "клиентов" надзорного блока.
— А почему вас это удивляет? Поднадзорным тоже должно быть удобно пользоваться тем инструментарием, который мы для них разрабатываем. К примеру, вносить всю отчетность в режиме одного окна, чтобы мы потом сами распределяли ее в разные подразделения в зависимости от необходимости. Одна из наших корпоративных целей — увеличение доли электронного документооборота с поднадзорными. Бумажный документооборот — это издержки как для нас, так и для финансовых организаций. При этом в небанковском секторе уровень электронного документооборота пока выше, чем в банковском.
— Вероятно, что в регионах предлагаемые изменения вызывают сопротивление, потому что люди, очевидно, боятся потерять работу. Как работаете с негативом?
— Мы стараемся сделать так, чтобы этого негатива не было. И в каждом случае ищем индивидуальное решение. Например, даем сотрудникам возможность переехать в другой регион, работать в одном из хабов или отделений Банка России, где нужен специалист или руководитель с профильными знаниями и умениями. Все-таки потенциальных вакансий в 74 отделениях, семи главных управлениях, центральном аппарате и хабах значительно больше, чем в пределах одной территории. Но здесь человек должен сделать выбор между комфортом и мобильностью — готовностью переезжать в другой регион.
У нас есть пенсионный план для сотрудников, которые проработали в банке более 15 лет. Они могут бесплатно пользоваться добровольным медицинским страхованием, социально-медицинским комплексом банка
Также предлагаем так называемый кросс-функциональный трек — скажем, если человек занимался надзором (который сейчас централизуется), то он может рассмотреть варианты дальнейшего развития карьеры в экономических подразделениях, внутреннем аудите и т.д. Один из примеров — переобучение специалистов ИТ-блока программированию на тех языках, которые будут востребованы в перспективе. Такой проект мы планируем запустить на площадке Иннополиса в Казани.
Часть коллег будет уходить на пенсию. У нас есть пенсионный план для сотрудников, которые проработали в банке более 15 лет. У пенсионеров банка также есть возможность бесплатно пользоваться добровольным медицинским страхованием, социально-медицинским комплексом банка.
Для тех же, кто не смог найти для себя возможность продолжить работу в банке, действует программа аутплейсмента — сопровождения сокращаемых сотрудников. Мы предлагаем помощь в поиске работы, обучение технологиям поиска, карьерное консультирование и т.д.
— К слову о возрасте, сталкивались ли вы уже с поколением Z? Какие они, насколько с ними сложно работать?
— Привлечение поколения Z (люди, родившиеся после 1995 года — прим. ТАСС) — это одна из наших задач. Мы начинаем очень аккуратно интегрировать этих молодых людей — выпускников профильных для наших специальностей вузов — в структуру банка. Начиная с четвертого и пятого курсов они проходят стажировки и практики, чтобы по окончании университета могли встроиться в нашу систему. Постепенно доля молодых людей, выпускников у нас будет увеличиваться.
Поколение Z особенно отличается тем, что для них очень важна роль руководителя, то есть как он ими управляет, как к ним относится, как мотивирует. Мы сейчас готовим руководителей, даем им технологии и инструмент работы с молодым поколением, которое к нам приходит. Это поколение еще называют "цифровым поколением", а мы как раз нацелены на то, чтобы Банк России был высокотехнологичным регулятором.
Наша молодежь готова выкладываться на 100%, потому что для нее важно чувство самореализации, их амбиции не ограничены стремлением просто заработать денег, они хотят делать что-то реальное
Недавно мы получили результаты исследования, которое показало, что Банк России занимает второе место в рейтинге наиболее привлекательных работодателей на финансовом рынке. Сейчас среди факторов, которые на это влияют, в основном значатся стабильность, надежность, престижность и так далее. Но мы хотим, чтобы работать в Банке России стремились прежде всего потому, что у нас масштабные и интересные задачи, есть возможности для развития и применения своих талантов. То есть чтобы основным побудительным мотивом было стремление принести пользу обществу, внести свой вклад в развитие России.
— А они мыслят этими категориями?
— Да, мыслят — это одна из ключевых особенностей современной молодежи. Даже если посмотреть исследования на эту тему, можно понять, почему многие ребята идут в тот или иной бизнес. К примеру, в технологические компании идут, потому что там есть возможность прикоснуться к великому, внести лепту в создание будущего. Более того, молодежь в большей мере настроена на то, чтобы на пути к успеху рассчитывать на себя и свои силы, молодые люди не ждут, что кто-то сделает работу за них, просто так им что-то даст. Наша молодежь готова выкладываться на 100%, потому что для нее важно чувство самореализации, их амбиции не ограничены стремлением просто заработать денег, они хотят делать что-то реальное.
— В 90-е годы в банки шли работать те, кто хотел на Клондайк, где много денег, либо знакомый функционал и денег чуть больше, чем было. Мне хотелось как-то сравнить мотивацию тогда и сейчас, что изменилось. В банки и в ЦБ идут те же люди или уже с новой парадигмой мышления, новыми ценностями?
— Я не стал бы говорить о том, кто идет в коммерческие банки, — об этом лучше спросить у HR-специалистов кредитных организаций. А что касается Банка России — мы сейчас много внимания уделяем внедрению ценностей, то есть восприятию и пониманию сотрудниками ключевых принципов существования, которые важны именно для нашей организации. Мы с коллегами, когда формировали ценности банка, договорились, что это будет не "плакатное хозяйство", а инструмент управления, который помогает принимать правильные решения.
Задающая тон Банку России ценность — это служение обществу. Мы независимы при принятии решений. Мы действуем из долгосрочных интересов развития страны, то есть понимаем, что эффект от того, что мы делаем, может быть достигнут не сразу, а через несколько лет. На примере инфляции: целевой показатель около 4%. В 2017 году в рамках пилота поставили эту цель в корпоративные KPIs и членам совета директоров, и главам департаментов, и руководителям среднего звена.
Вторая ценность — ответственность за результат. Важно, чтобы каждый чувствовал, что является результатом его деятельности и кто является его "клиентом". При этом человек должен принимать решения на своем уровне, а не эскалировать их на руководителя или перебрасывать на коллегу. Важно, чтобы люди находили решения, умели и хотели брать на себя ответственность за работу, а не искали объяснения, почему у них что-то не получилось или они что-то не сделали. Нельзя допускать так называемого корпоративного пинг-понга, когда подразделения отправляют друг другу плохо проработанные документы, лишь бы уложиться в контрольные сроки.
Уважение и сотрудничество — следующая ценность. Когда мы начинали обсуждать проблемы, существующие в банке, некоторые сотрудники жаловались, что у нас порой возникают серьезные внутренние барьеры. Так исторически сложилось: мы работаем с чувствительной информацией, которая касается положения участников финансового рынка, и зачастую она не является публичной. Это требует соблюдения определенных правил безопасности. К тому же ЦБ всегда развивался по блокам: надзор — это одна история, денежно-кредитная политика — другая. Сейчас мы активно работаем над тем, чтобы сделать более эффективной совместную работу. Частным случаем здесь является управление знаниями: мы не узурпируем их в расчете на то, что благодаря каким-то уникальным знаниям мы чувствуем свою исключительность и незаменимость, а наоборот — стараемся делиться ими с коллегами.
Важно, чтобы люди находили решения, умели и хотели брать на себя ответственность за работу, а не искали объяснения, почему у них что-то не получилось или они что-то не сделали
Одна из самых значимых, с моей точки зрения, ценность — это честность. Мы принимаем сложные решения, которые влияют на рынок, и необходимо, чтобы человек был прозрачен, объективен и независим в своих суждениях.
Безусловной ценностью для сотрудника Банка России является профессионализм, а точнее, поддержание своей профессиональной и интеллектуальной формы. Технологии развиваются настолько стремительно, что нам надо быть все время в тонусе. Профессиональным умственным спортом нужно заниматься постоянно. Необходимо понимать, что ты генерируешь добавленную стоимость и разделяешь ответственность за общий результат. Также под профессионализмом мы понимаем открытость изменениям и способность признавать свои ошибки.
— Мне кажется, тут еще важна мотивация.
— В зоне комфорта находиться хорошо, и заставить себя оттуда выйти достаточно сложно. Но все зависит от человека: нельзя заставить его научиться чему-то новому, если нет внутренней мотивации и собственного желания получать новые знания и навыки.
При этом у Банка России есть правильные и хорошие традиции, которые можно взять на вооружение. Отношение к делу, профессионализм сотрудников, качество выполнения работы, уважение, сотрудничество. Плюс здесь очень комфортные и искренние отношения с коллегами. На своем примере могу сказать: я очень ценю, что мои коллеги всегда дадут конструктивную обратную связь.
— Как вы относитесь к новым системам организации труда: agile, scrum (с англ. — "схватка"), FDD (функционально ориентированная разработка) и т.д.?
— Мы тоже их используем, например, у нас появляются небольшие scrum-команды. Но не все современные технологии можно полностью интегрировать в большую классическую организацию. Иногда есть смысл брать какие-то компоненты — и это здорово работает, скажем, для решения конкретных задач. Но применение отдельных технологий сразу в больших масштабах может подорвать эффективность работы системы в целом. Словом, я за использование новых практик, но использовать их нужно очень аккуратно, с учетом особенностей организации. С элементами agile мы создавали национальную систему платежных карт. Перевод процессинга Visa и MasterCard в Россию занял семь месяцев, хотя эксперты давали прогноз — полтора года.
Беседовала Мария Румянцева
tass.ru
Улан-удэнец возглавит кадровый департамент Центробанка России
Улан-удэнец Руслан Вестеровский с 26 октября займет должность директора департамента кадровой политики и обеспечения работы с персоналом в Центральном Банке России, сообщает пресс-служба Банка России.
На новом месте от нашего земляка ожидают введения организации работы кадровой службы, на так называемый, западный манер. В его основные задачи будут входить повышение эффективности персонала, управление компенсациями, льготами и вознаграждениями, обучение, развитие и подбор персонала, работа над культурой компании, сообщает портал FinBuzz.
Сейчас в Центробанке работает около 60 тыс. человек. Под руководством Вестеровского будет порядка 200 человек в Москве и еще какое-то количество сотрудников в регионах. Для сравнения, на Московской бирже сейчас работает 1 430 человек, под руководством Руслана сотрудников было в 10 раз меньше.
Среди его главных достижений за 4 года на бирже можно отметить работу по объединению двух разных команд Российской Торговой Системы (РТС) и Московской Межбанковской Валютной Биржи (ММВБ), постановке современной функции кадровой службы (HR), внедрению передовых практик оценки и мотивации сотрудников.
На портале «PRO-персонал» Руслан Вестеровский подробно рассказывает о нюансах работы кадровой службы Московской биржи.
- Изменение корпоративной культуры - сложный процесс. Требуется от трех до пяти лет для того, чтобы все сотрудники начали жить, соблюдая единые стандарты. Этому во многом способствует HR-политика. Она ориентирует на принятые ценности, влияет на годовую оценку персонала, наем сотрудников и планирование преемственности в компании, - рассказывает он.
Можно предположить, что интерес к политике управления персоналом у Вестеровского появился еще в студенческое время. Ведь именно специализация «Управление персоналом» указана в его дипломе.
- Я считаю сегодняшнее назначение это закономерный этап его профессиональной деятельности. Поскольку Руслан уже в студенческие годы отличался очень высокой целеустремленностью, большой активностью и ответственностью. В годы студенчества он был первым президентом нашего факультета, прошел через выборы и создал «Городскую ассоциацию студентов». Это была большая организация, объединившая все вузы Улан-Удэ. Даже в годы студенчества наш факультет и БГУ был тесным для его деятельности, и он вышел за его рамки,- вспоминает доктор педагогических наук, завкафедры «Теория социальной работы» БГУ Татьяна Базарова.
По словам педагога, несмотря на занимаемые должности и большую занятость, их выпускник не забывает свой альма-матер. И даже несколько лет назад учредил именную стипендию для студентов социально-психологического факультета БГУ.
Справка infpol.ruРуслан Вестеровский с отличием окончил социально-психологический факультет Бурятского государственного университета в 2002 году. С 2003 по 2007 годы был руководителем «Городской молодежной общественной организации «Городская ассоциация студентов». В период с 2002 по 2005 годы работал на разных HR-позициях в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия), затем директором по персоналу крупного актива компании в Восточной Сибири. В 2005-2007 годах - директор по персоналу Arnest Group (производитель косметической продукции под собственными торговыми марками и контрактное производство для Schwarzkopf и L'Oreal). В 2007-2011 годы - директор по персоналу «Вимм-Билль-Данн - Продукты Питания». С июня 2011 года - директор по персоналу группы Московская биржа.
Читать далее
www.infpol.ru
