Смена генерального директора: Смена генерального директора в ООО: пошаговая инструкция 2022 года

Пошаговая инструкция по смене генерального директора в ООО

При смене гендиректора в ООО пошаговая инструкция, предложенная нами, поможет вам разобраться во всех тонкостях данной процедуры, затрагивающей не только трудовые, но и гражданско-правовые отношения. Рассмотрим порядок оформления документов при смене первого лица компании более детально

Основания для переоформления или смены гендиректора

Приведем несколько типовых ситуаций, требующих внесения изменений в ЕГРЮЛ, а иногда и в устав ООО:

1. Смена сотрудника, занимающего должность гендиректора, по умолчанию должна сопровождаться процедурой увольнения старого и приема нового работника, которая включает в себя и соответствующие решения собрания участников хозяйственного общества.

2. Согласно ст. 42 закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ полномочия единого исполнительного органа (ЕИО) могут быть переданы управляющему (предпринимателю или организации). Поэтому в случае если участники приняли такое решение, соответствующие изменения должны быть зафиксированы в протоколе собрания участников и уставе общества.

3. Ст. 40 закона № 14-ФЗ предусматривает, что полномочия ЕИО должны иметь определенный срок. Понятие срока в данном контексте мы можем найти в ст. 190 ГК РФ, которая определяет его как временной промежуток или указание на событие, которое неизбежно должно наступить. Таким образом, срок полномочий гендиректора ООО формально не может быть неопределенным, даже при условии заключения с ним бессрочного трудового договора. Каждое продление срока полномочий должно закрепляться в протоколе (решении) собрания участников.

Какой бы ни была причина изменения руководителя предприятия, список подлежащих оформлению документов практически идентичен, но при этом варьируется в зависимости от основания для такой смены. Поэтому сначала мы пошагово рассмотрим стандартную процедуру по смене одного руководителя организации на другого, а затем перейдем к частным случаям и нюансам.

Шаг 1. Решение участников общества об инициации процедуры смены гендиректора

В первую очередь, смена ЕИО должна быть зафиксирована в протоколе собрания участников общества либо в решении единственного учредителя. В одном и том же протоколе (решении) могут быть зафиксированы как факт снятия полномочий с предыдущего гендиректора, так и возложения полномочий на нового работника или управляющего.

ВАЖНО! С момента подписания протокола (решения) о смене гендиректора у предприятия есть всего 3 дня на подачу соответствующего уведомления в налоговую инспекцию (п. 5 ст. 5 закона «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001  № 129-ФЗ).

Об увольнении гендиректора по его инициативе почитайте в материале: «Увольнение генерального директора по собственному желанию».

Шаг 2. Оформление кадровых документов

С предыдущим руководителем трудовой договор расторгается по основаниям, предусмотренным ТК РФ, и оформляется общехозяйственный приказ о снятии полномочий, а также кадровый приказ об увольнении.

С новым руководителем предприятия должен быть заключен трудовой договор, который может быть как срочным (по соглашению сторон на основании ст. 59 ТК РФ), так и бессрочным. Необходимо учитывать, что срок трудового договора не имеет отношения к сроку полномочий ЕИО, ведь последний определяется по уставу предприятия. В то же время п. 2 ст. 58 ТК РФ косвенно регламентирует максимальный срок полномочий руководителя организации продолжительностью 5 лет.

Между старым и новым генеральным директором должен быть подписан акт о передаче дел, который должен включать в себя перечень документов и материальных ценностей, которые находятся в ведении руководителя.

Как передать дела при смене руководителя и оформить акт приема-передачи, детально разъяснили эксперты КонсультантПлюс. Чтобы все сделать правильно, получите пробный доступ к системе и переходите в Готовое решение. Это бесплатно.

Шаг 3. Подача заявления по форме Р13014 (Р14001)

На данный момент предусматривается несколько способов уведомления налоговой службы: лично новым гендиректором (или доверенным лицом), через личный кабинет налогоплательщика на сайте ФНС либо почтовым отправлением с описью вложения.

Заявление по форме Р13014 (до 25.11.2020 — Р14001) заполняется в двух экземплярах и должно быть заверено нотариально. Нотариус может у вас потребовать личного присутствия нового руководителя, свежую выписку из ЕГРЮЛ, паспорт нового должностного лица, ИНН, ОГРН и устав предприятия, протокол (решение) о назначении гендиректора, приказ о передаче полномочий. В разных нотариальных конторах список документов может меняться.

Образец уведомления о смене генерального директора формы Р13014 вы можете скачать здесь.

С нотариально заверенным заявлением гендиректору или его представителю с нотариально заверенной доверенностью необходимо приехать в налоговую и подать документ в отдел регистрации юридических лиц. Сотрудники ФНС могут потребовать предъявить к заявлению также протокол (решение) о смене ЕИО.

При приеме заявления сотрудник ФНС обязан выдать расписку. С ее помощью через 5 рабочих дней гендиректор или его представитель может получить лист внесения записи в ЕГРЮЛ. Все остальные государственные органы налоговая обязана уведомить сама, дополнительных действий не требуется.

Шаг 4. Уведомление обслуживающего банка

Сразу после завершения процедуры уведомления ФНС новому руководителю необходимо приехать в банк и оформить новую карточку подписей и оттиска печати. Для банковских работников также придется предоставить копии листа записи в ЕГРЮЛ, копию протокола (решения), копию приказа о назначении гендиректора, заверенные на предприятии.

Так как все платежные документы сейчас в основном проходят через электронную систему «клиент-банк», сразу может понадобиться замена электронных ключей, заверяющих подпись руководителя, иначе организации могут заблокировать доступ к банковскому счету в системе.

Узнайте больше о дистанционном банковском обслуживании в нашем обзоре «Основные особенности программы клиент-банк».

Шаг 5. Уведомление контрагентов

Оформление смены генерального директора не влечет за собой необходимости перезаключения договоров, подписанных ранее, или оформления допсоглашений с контрагентами.

Но в большинстве договоров с поставщиками и покупателями предусмотрен пункт о необходимости информирования сторон о замене реквизитов, одним из которых является и Ф. И. О. лица-подписанта. Как известно, в деятельности многих компаний фигурируют сотни договоров. Для того чтобы исключить возможность нарушения договорных обязательств, рекомендуется провести массовую рассылку письма, составленного в свободной форме, об изменении генерального директора для всех контрагентов, с которыми на момент замены ЕИО существуют активные договорные отношения.

Переизбрание на новый срок гендиректора: нюансы

Как мы описывали выше, полномочия ЕИО не могут быть выданы должностному лицу на неопределенный срок, поэтому, как правило, его максимальная продолжительность составляет 5 лет. По истечении этого срока полномочия руководителя предприятия могут быть продлены на такой же срок, о чем должен свидетельствовать протокол (решение) участников ООО, а также приказ о продлении полномочий.

В случае заключения с гендиректором срочного трудового договора его продление не предусматривается законом (ч. 1 ст. 79 ТК РФ, ст. 275 ТК РФ). В то же время не расторгнутый в связи с окончанием срока действия трудовой договор, согласно ст. 58 ТК РФ, переквалифицируется в бессрочный. Таким образом, при необходимости сохранения срочных трудовых отношений лучшим выходом станет расторжение трудового договора и заключение нового соглашения на следующий срок. Записи об увольнении и приеме на работу также должны быть сделаны и в трудовой книжке должностного лица.

В то же время законодатель не требует подачи уведомления о продлении полномочий гендиректора, так как такая операция не изменяет сведений, содержащихся в ЕГРЮЛ. Поэтому предоставление в ФНС заявления по форме Р14001 в данном случае не требуется, достаточно лишь правильно составить локальные документы.

Итоги

Смена или продление полномочий генерального директора — это одна из процедур, которую с определенной периодичностью необходимо проводить на любом предприятии. При аккуратном и последовательном подходе она не составит большого труда. Главное — соблюсти все сроки и формальности, истекающие из переплетения гражданского и трудового законодательств.

Смена генерального директора — Протос Групп

Генеральный директор — физическое лицо, обладающее правом совершать действия от имени юридического лица без доверенности. Права и обязанности генерального директора прописываются в Уставе общества, а также регламентируются Федеральным Законом «О государственной регистрации юридических лиц» № 129-ФЗ от 08.08.2001.

Решение о назначении нового генерального директора, а также его увольнение принимается высшим органом управления общества. Для общества с ограниченной ответственностью таким органом является общее собрание участников, для акционерных обществ – это общее собрание акционеров или совет директоров. Принимаемое решение фиксируется в форме протокола или решения собрания. Его подписывают все участники или председатель и секретарь собрания(в зависимости от количества участников).

В большинстве случаев смена генерального директора, т. е. увольнение старого директора и назначение нового фиксируется в одном протоколе. Далее, в соответствии с кадровыми приказами происходит процедура вступления в должность нового генерального директора.

В соответствии с Федеральным Законом «О государственной регистрации юридических лиц и предпринимателей» в течение трёх дней с момента принятия решения о смене генерального директора необходимо уведомить налоговый орган в форме подачи заявления в ЕГРЮЛ о внесении изменений о юридическом лице. Данные изменения не вносятся в учредительные документы общества. В Государственном Реестре содержаться фамилия, имя, отчество, должность и паспортные данные лица, которое действует от имени юридического лица без доверенности. Таким образом, при смене этих данных, необходимо их зарегистрировать и в ЕГРЮЛ. Документы на регистрацию изменений подаются либо лично заявителем, либо иным лицом, действующим от заявителя по доверенности. В последнем случае после регистрации документы будут высланы на юридический адрес организации.

Надо отметить, что причины смены генерального директора могут быть самыми разными, например:

• увольнение по собственному желанию;
• увольнение в связи с утратой доверия;
• смерть генерального директора;
• увольнение в связи с введением процедуры банкротства и т.п.

• Заявление старого директора на увольнение и заявление нового директора на принимаемую должность (в случае увольнения старого директора по собственному желанию).
• Принятие решения общим собранием учредителей (или в случае одного учредителя – одним учредителем ) о смене генерального директора и внесения изменений в ЕГРЮЛ.
• Оформление пакета документов для подачи в ЕГРЮЛ, заявителем может выступать как новый, так и старый директор.
• Заполняется заявление на внесение изменений в ЕГРЮЛ в связи со сменой генерального директора в утверждённой законодательством форме. Новый генеральный директор заверяет свою подпись на заявлении в присутствии нотариуса. В некоторых случаях нотариус может потребовать выписку из ЕГРЮЛ не старше одного месяца.
• Старый генеральный директор должен передать все документы и дела по акту приёма-передачи. Необходимо отметить, прежний директор не может переложить ответственность за совершённые им ранее действия на нового директора, любые заключенные по этому поводу соглашения не имеют юридической силы.
• В трудовую книжку старого директора необходимо внести запись об увольнении. С новым директором заключается трудовой договор и вносится запись в трудовую книжку о приёме на работу.
• Новый директор должен издать приказ о вступлении в должность.
• В заключении, банк, в котором открыт расчётный счёт организации, должен получить уведомление о смене генерального директора.

На первый взгляд процедура смены генерального директора проста и понятна. Однако, существует ряд моментов, которые требуют большого внимания и знания законодательства. В таком случае, малейшая ошибка даже при заполнении документов приводит к отрицательному результату при регистрации смены генерального директора. Специалисты нашей компании на протяжении многих лет работают в данной области и имеют, как следствие, большой опыт в этой сфере. Мы работали и работаем со многими компаниями, которые обращаются к нам по вопросам регистрации изменений в организациях, в том числе и по регистрации смены генерального директора. Наши специалисты оказывают помощь как в процессе подготовки пакета документов, так и на всех других этапах.

Выбирая сотрудничество с нами, вы избегаете лишних проблем: траты времени, денег и сил, сохраняя ресурсы для ваших будущих проектов!

Мы подберем удобную для вас форму взаимодействия и поможем избежать ряда проблем, связанных с вопросами государственной регистрации изменений, происходящих в вашей компании!

Правильный способ привлечь к работе нового генерального директора

Проблема От одной трети до половины новых генеральных директоров, когда

Проблема

По некоторым оценкам, от одной трети до половины новых руководителей, нанятых извне или изнутри, терпят неудачу в течение первых 18 месяцев работы.

Почему это происходит

Новички неправильно понимают политическую ситуацию или переоценивают готовность организации отказаться от старого поведения. Тем временем совет директоров и ключевые руководители не понимают сложного характера преемственности генеральных директоров и не устанавливают одномерных ожиданий от нового лидера.

What Can Be Done

Всеобъемлющий процесс преемственности начинается, когда кандидат соглашается на должность, и длится несколько месяцев после его прибытия. Уходящий генеральный директор, директор по персоналу и совет директоров должны помогать новичку ориентироваться в корпоративной культуре и политике.

Настроение в зале заседаний было праздничным. В течение нескольких месяцев директора этой многомиллиардной промышленной и потребительской компании искали преемника своему давнему генеральному директору. После собеседования с несколькими кандидатами они единогласно проголосовали за предложение. Внешний рекрут — назовем его Гарри — добился исключительных успехов в росте продаж, руководя крупным подразделением транснациональной корпорации, известной как тренировочная площадка для генеральных директоров мирового класса. В интервью он был отшлифован и уравновешен. Он задавал проницательные вопросы о стратегии компании, поднимая проблемы, которые совет директоров ранее не рассматривал. Его ссылки были экспансивными. К радости директоров, Гарри, который одновременно баллотировался на две другие должности генерального директора, принял их предложение — в основном потому, что он чувствовал, что эта компания предлагает наибольшую автономию и выгоду. Правление объявило о назначении на годовом собрании в апреле; Вскоре после этого уходящий генеральный директор ушел, и Гарри начал работу. Руководители поздравили себя с отлично выполненной работой. Тяжелая работа по преемственности — их самая важная обязанность — была завершена.

За исключением того, что это не так, потому что правление, уходящий генеральный директор и директор по персоналу не заложили основу для успеха Гарри. Они не обсуждали с ним, как принимаются решения, как происходят инновации или кто имеет наибольшее влияние в компании. В результате в первые недели работы новый лидер не был подготовлен, так как знакомился с унаследованными людьми и изучал политическую динамику старшей группы. Во-первых, финансовый директор был горько разочарован тем, что его обошли на посту генерального директора, и имел репутацию коварного и властолюбивого человека. С другой стороны, хотя Гарри сделал все возможное, чтобы понять корпоративную культуру, он не смог в полной мере оценить силу склонности компании к контролю над затратами и ее сопротивление изменениям. Важно отметить, что за три месяца до его первого заседания совета директоров в конце июня ни один из директоров не удосужился встретиться с новым генеральным директором, и он, предпочитая оставаться при своем мнении, также не связывался с ними. «Некоторые из нас думали, что он настолько хорош, что нам нечего добавить», — вспоминает один режиссер. «Конечным результатом было то, что мы все решили, что должны убраться с его дороги».

Правления часто не понимают сложной природы преемственности.

Когда на том первом заседании совета директоров Гарри изложил новую агрессивную стратегию, которая включала объединение двух подразделений и взятие долгов для приобретения, директора были ошеломлены. Они наняли его, чтобы стимулировать рост, но ожидали эволюционного, поэтапного подхода, а не быстрого и дорогостоящего капитального ремонта. Они сопротивлялись, расстраивая генерального директора. В последующие месяцы общение финансового директора с ключевыми директорами по неофициальным каналам подорвало их доверие к Гарри. Через пятнадцать месяцев после его подписания правление вынудило своего звездного сотрудника уйти в отставку, и акции компании резко упали на этой новости.

Общая ответственность

Независимо от того, нанимаются ли новые руководители извне или продвигаются по службе изнутри, они должны знать пугающую статистику: по некоторым данным, от одной трети до половины новых руководителей терпят неудачу в течение первых 18 месяцев работы. оценки. Некоторые из этих провалов могут быть связаны с неправильным стратегическим выбором нового лидера, а некоторые возникают из-за того, что правление делает несовершенный выбор — переоценивая способности и потенциал кандидата или нанимая лидера, набор навыков которого не соответствует контексту. Иногда очевидно, что ответственность за неудачную передачу ответственности несет новый лидер, а в других случаях справедливо обвиняют правление. Но при ближайшем рассмотрении видно, что это редко бывает так просто. Когда преемственность терпит неудачу, ответственность почти всегда разделяется.

Независимо от того, приходите ли вы напрямую в качестве генерального директора или занимаете второе место в надежде на повышение, новички-неудачники совершают следующие распространенные ошибки:

• Они недостаточно хорошо понимают политическую ситуацию, чтобы строить необходимые отношения и коалиции.
• Они не достигают культурных изменений, которых требуют их стратегические и операционные планы.
• Они переоценивают готовность или способность людей, которых они унаследовали, отказаться от старых привычек и поведения.

Между тем, совет директоров и ключевые руководители обычно:

• Не в состоянии понять сложную природу преемственности и предполагают, что передача генерального директора так же проста, как и на более низких уровнях.
• Неспособность тщательно рассмотреть культурные и политические аспекты компании, которые будут проблематичными для нового лидера в первые месяцы его жизни.
• Установите одномерные или общие ожидания от нового лидера, в частности, подчеркивая только финансовые и операционные цели и не включая столь же конкретные культурные, политические и личные цели.

Цель комплексного подхода к смене генерального директора состоит в том, чтобы избежать этих ошибок. Когда переход осуществлен успешно, компания готова к приходу нового лидера с программой изменений, а новый лидер лучше осведомлен о динамике власти и о том, как культура повлияет на изменение стратегии или какие культурные изменения потребуются для его поддержки. . Этот переход открывает прочный путь к продуктивным отношениям между генеральным директором и ключевыми заинтересованными сторонами, включая, что наиболее важно, членов совета директоров.

В Соединенных Штатах кандидаты в президенты обычно назначают переходную команду и начинают планировать новую администрацию за несколько месяцев до того, как в день выборов будет подан хотя бы один голос, потому что они хотят быть готовыми в случае своей победы. Однако в корпоративной жизни слишком часто смена генерального директора происходит неформально или импровизировано. В ходе опроса, проведенного в 2010 году фирмой по поиску руководителей Heidrick & Struggles и Стэнфордским Rock Center for Corporate Governance, половина опрошенных компаний сообщили, что не предоставляют официального плана перехода для нового лидера. Джеймс Ситрин, который возглавляет практику генерального директора в Северной Америке в рекрутинговой фирме Spencer Stuart, оценивает, что компании, которые – имеют переходный процесс, менее 20% продлевают его за пределы первой недели работы нового генерального директора.

Смена генерального директора — это , а не , то же самое, что и адаптация, которая представляет собой формальную, краткосрочную, основанную на повестке дня ознакомительную программу брифингов и совещаний. План адаптации может быть полезным компонентом переходного процесса, точно так же, как формальные мероприятия в рамках ориентации первокурсников в колледже могут предоставить ценную информацию новым студентам. Но подобно студенческой ассимиляции, которая происходит медленно и неформально (наиболее ценные моменты часто происходят в общежитиях и столовых), переход генерального директора представляет собой более длительный процесс взаимодействия как формального, так и неформального, запланированного и импровизированного. При правильном подходе процесс начнется, когда выбор правления примет позицию, и продлится несколько месяцев после ее прибытия.

Переход также правильно рассматривать как вторую часть всеобъемлющей последовательности. Хотя многие люди склонны думать о преемственности как о процессе выявления и оценки внутренних и внешних кандидатов, определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, и, в конечном счете, принятия окончательного решения, на самом деле это только половина работы. Преемственность должна включать действия, которые происходят после того, как новый генеральный директор приступает к работе, — действия, направленные на то, чтобы максимизировать его шансы на успех. Во многих отношениях более поздние этапы более сложны, чем этапы найма и оценки. Они включают в себя эмоции, эго, убеждения о том, какой должна стать организация, и, в частности, корпоративную культуру и политику. Слишком раннее объявление победы может привести к тому, что лидер не сможет создать базу поддержки. Это увеличивает шансы неудачи в преемственности, издержки которой могут быть значительными — для акционеров, для сотрудников и для карьеры отдельных лиц.

Три переменные

При создании и внедрении комплексного процесса смены генерального директора на структуру и сроки влияют три ключевые переменные. Во-первых, новый генеральный директор из компании или извне? Во-вторых, возьмет ли он на себя эту роль немедленно или проведет некоторое время в качестве «назначенного преемника», работая вместе с уходящим генеральным директором, обычно занимая пост президента или главного операционного директора? В-третьих, независимо от того, произойдет ли передача власти немедленно, уходящий генеральный директор будет продолжать присутствовать в компании в качестве председателя правления или советника?

Многие компании экономят или отказываются от программы перехода для внутреннего кандидата, которого повысили до генерального директора. На первый взгляд это имеет смысл: внутренний кандидат уже сделал карьеру в компании, поэтому адаптация может показаться излишней. Тем не менее, даже внутренний кандидат выиграет от программы перехода, которая признает несколько конкретных проблем, с которыми придется столкнуться на новой работе. Например, большинство людей, получивших повышение изнутри, никогда раньше не были генеральными директорами и должны научиться справляться с уровнем ответственности, к которому они были мало подготовлены. Кроме того, они унаследуют команду, состоящую из бывших коллег, некоторые из которых могли соперничать за высшую должность, и получат пользу от помощи в преодолении этой динамики. А генеральные директора-инсайдеры должны наладить новые отношения с директорами, потому что отчетность и управление советом сильно отличается от периодических презентаций для него.

Роль уходящего генерального директора

В некоторых случаях уходящий генеральный директор не играет роли в преемственности — например, когда ее увольняют или выталкивают. Но при запланированной преемственности (которая обычно связана с выходом на пенсию) уходящий генеральный директор может помочь новому приспособиться к компании и понять ее. Не каждому новому руководителю нравится, когда его предшественник остается на посту в течение длительного периода, но, согласно исследованию, проведенному Патриком Райтом из Университета Южной Каролины в 2012 году, 40% уходящих генеральных директоров продолжают работать в компании (обычно в качестве членов правления или советников). после отказа от титула.

Действующий генеральный директор играет особенно важную роль, если преемник присоединился к организации в качестве наследника. Такой расширенный переход должен начинаться с определения ролей, которые они будут играть. Преемник должен иметь существенные обязанности, цели, тесно связанные со стратегическим и оперативным успехом, платформу для доказательства своих способностей и четкое представление о графике восхождения на высшую должность. Два лидера должны будут договориться о деталях своих отношений: по каким вопросам они будут сотрудничать? Они хотят, чтобы правление и старшая команда рассматривали их как настоящих партнеров? Какие решения будет принимать преемник, прежде чем принять их? Какие вехи или этапы будут обозначать их прогресс, и будет ли передача власти и ответственности постепенной или одновременной?

В таких ситуациях действующий генеральный директор руководит процессом перехода. Они должны оставаться полностью занятыми своими текущими обязанностями и нести ответственность за краткосрочные результаты, но они также должны уделять значительное время тому, чтобы обеспечить скорейший успех своей возможной замены.

Большинство генеральных директоров, получивших повышение изнутри, унаследуют команду бывших коллег.

Рассмотрим одного генерального директора многонационального конгломерата, который преуспел в этой роли. Проработав 10 лет в качестве председателя и главного исполнительного директора, этот руководитель — назовем его Боб — приготовился передать эту роль своему преемнику Грегу, который был прямым подчиненным и возглавлял крупнейшее подразделение компании. Как и лучшие преемники, это было спланировано заранее: за два года до того, как он собирался уйти в отставку, Боб провел совет через тщательный процесс определения того, какие качества потребуются следующему генеральному директору, оценки потенциальных внутренних кандидатов и изучения внешних вариантов. Как только Грег стал избранным советом директоров, Боб взял на себя ответственность помочь ему перейти на должность генерального директора.

В отличие от многих уходящих генеральных директоров, Боб создал в своей исполнительной команде чувство, что каждый член несет определенную ответственность за переход. Он поставил каждому подчиненному конкретные задачи, чтобы помочь Грегу подготовиться, а также составил список задач и поручений для себя. Он проанализировал свою сеть критически важных отношений и систематически знакомил Грега с ключевыми контактами. Он подготовил подробные брифинги о том, как он принимал решения, связанные с вопросами регулирования, рынками, кадрами, финансами и так далее. Он предложил всеобъемлющие и проницательные мысли о самоуправлении: как он проводил свое время, справлялся с противоречивыми запросами, управлял административной системой, которая поддерживала его, поддерживал свою энергию и противостоял стрессу. Он обозначил сильные и слабые стороны нынешней исполнительной команды и описал, как он пытался уменьшить напряженность и конфликты между ее членами. Двое мужчин часами обсуждали эти вопросы наедине и вместе ездили на встречи с клиентами, регулирующими органами и партнерами по альянсу.

На протяжении всего процесса Боб вел себя скорее как тренер, чем как босс. Он заметно отступал время от времени, еще находясь на своем посту, позволяя Грегу быть в центре внимания и принимать ключевые решения. Грег, к его чести, умело воспринял совет Боба, переводя то, что предлагал Боб, так, как это работало на него, решая, что принять, а что отвергнуть, но при этом вел себя уважительно по отношению к своему наставнику. Переход был непростым для обоих. Были неловкие моменты и встречи, на которых сотрудники, казалось, не понимали, кто принимает окончательные решения. Но когда титул генерального директора перешел к Грегу, он был гораздо лучше подготовлен, чем без наставничества Боба.

Не каждый уходящий в отставку генеральный директор обладает личностью или способностью преуспеть в этой роли без посторонней помощи. И, конечно же, если уходящий генеральный директор внезапно уходит, кто-то другой должен вмешаться, чтобы обучить или наставить нового лидера.

Роль CHRO

Несмотря на то, что правление несет ответственность за преемственность генерального директора, и уходящий генеральный директор должен руководить процессом, кто-то должен заниматься повседневными деталями. Этот человек должен быть директором по персоналу компании. Директора по персоналу должны быть глубоко вовлечены во все аспекты преемственности (например, они часто выбирают и регулируют отношения с исполнительными рекрутерами) и, таким образом, будут иметь преимущество в организации перехода. Обычно они взаимодействуют с внешними кандидатами раньше, чем кто-либо другой в компании.

Директор по персоналу должен не только координировать переход нового лидера в компанию, но и стать ее главным советником по вопросам людей, политики и культуры. В этом отношении они должны думать о себе как о коммуникаторах, переводчиках и резонаторах. Новому генеральному директору будет легко получать стратегические, операционные и финансовые данные, пока он набирает обороты, но ему понадобится кто-то, кто объяснит личные предыстории и взаимосвязь других руководителей, а также почему и как развивались некоторые из наиболее своеобразных практик компании. В идеале CHRO может также откровенно рассказать о том, как первые слова и действия нового лидера воспринимаются в организации. Если новый лидер начинает с роли номер два, CHRO также находится в лучшем положении, чтобы наблюдать за развитием отношений между ним и действующим генеральным директором и давать советы обоим по их преодолению. Если новый лидер сталкивается с проблемой во время перехода, CHRO должен первым получить вызов.

Эта работа не должна ждать, пока новый лидер действительно присоединится к организации. Когда крупная розничная компания наняла постороннего человека на пост генерального директора, на следующий день ему позвонил директор по персоналу компании и объяснил, что, хотя они провели время вместе в процессе поиска, он хотел встретиться, чтобы обсудить план адаптации и политическую структуру компании. . CHRO отправились в далекий город нового генерального директора и часами обсуждали проблемы переходного периода. Новый лидер нашел это бесценным. «После того, как я принял эту работу, все мои мысли были о том, как покинуть [мою нынешнюю компанию]», а разговор с руководителем отдела кадров «сфокусировал мое внимание на том, что впереди», — говорит он. «Я многого не знал, и план адаптации, который он изложил, был хорошим началом». Директор по персоналу размышляет о разговоре: «Было важно поговорить с ним на его территории, и я хотел, чтобы это было неформально и вдали от наших офисов». Они даже обдумывали, как новый генеральный директор проинформирует своего нынешнего начальника и облегчит его уход, потому что у директора по персоналу был большой опыт увольнений. «Он действительно оценил это — это был хороший ледокол, и я думаю, что он почувствовал, как я могу быть ему полезен», — говорит CHRO. Это позволило ему превратиться в ключевого советника нового генерального директора.

К сожалению, не в каждой компании есть руководитель отдела кадров, способный справиться с этой задачей. Многим руководителям отделов кадров не хватает для этого навыков или они не заслужили достаточного авторитета у генерального директора или совета директоров, чтобы на них возлагалась эта обязанность. А некоторые не стремятся или не видят потенциала для такой влиятельной роли, как финансовый директор или директор по маркетингу. В таком случае генеральный директор должен повысить должность задолго до того, как произойдет преемственность, а правление должно принять участие в определении ожиданий от главного директора по персоналу. Адекватный CHRO будет основным ресурсом компании по вопросам культуры и талантов, и он разовьет межличностные и политические навыки, необходимые для того, чтобы его слушали коллеги и генеральный директор.

Роль Совета директоров

Для директоров важным вопросом во время смены генерального директора является то, какую дистанцию ​​они должны соблюдать. Директора не работают в компании постоянно и поэтому видят менеджеров в действии только периодически. Они не могут и не должны заниматься микроуправлением, но быть слишком отдаленными опасно. Директора часто хотят предоставить новому генеральному директору комнату в знак доверия, но этот уважительный жест может уберечь их от общения. И новый генеральный директор может воспринять это как отсутствие интереса или призыв либо утонуть, либо плыть в одиночестве. Лучшие доски обеспечивают прекрасный баланс между невовлеченностью и чрезмерной вовлеченностью.

Когда доски не могут найти этот баланс, они обычно слишком далеки. Новые генеральные директора обычно сообщают, что они не получают достаточной поддержки со стороны директоров или что это длится не так долго, как им хотелось бы. Согласно исследованию, проведенному RHR International в 2012 году и посвященному 23 основным сменам генеральных директоров, 57% руководителей, получивших повышение изнутри, и 83% нанятых со стороны, заявили, что их советы были «менее вовлечены», чем должны были.

Четкие ожидания — одна из самых важных вещей, которые может обеспечить директор. Какого общения между встречами они ожидают? Предпочитают ли они взвешивать или голосовать за полностью сформированные, глубоко проработанные планы и предложения, или они хотят приложить руку к руководству зарождающимися стратегическими идеями? Один из способов начать разговор — попросить неисполнительного председателя или ведущего директора попросить нового генерального директора подготовить ответы на три вопроса: (1) Какая информация вам нужна от совета директоров, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом? (2) Какое поведение со стороны правления лучше всего поможет нам установить доверительные отношения на собраниях правления, между ними и в беседах один на один? (3) Исходя из вашего опыта в процессе поиска и на первых или двух встречах в качестве генерального директора, что бы вы изменили в работе совета директоров, чтобы сделать наши отношения такими, какими они должны быть?

Директора должны понимать, что отношения генерального директора с правлением в целом представляют собой совокупность отношений с отдельными директорами. Опытные бизнес-лидеры, такие как Марк Томпсон, который был генеральным директором двух британских медиакомпаний, прежде чем стать исполнительным директором The New York Times Company в 2012 году, понимают важность развития личных отношений с директорами. Когда Томпсон пришел в Times Company, он посвятил этому немало сил. (См. врезку «Изнутри смены генерального директора» в конце этой статьи.) Однако построение этих отношений может быть неестественным или казаться приоритетом для начинающих генеральных директоров. Если это так, директора должны проявить инициативу, а руководитель отдела кадров должен помочь.

Для совета директоров смена генерального директора является критическим моментом в жизни компании — временем, когда директорам следует ожидать, что они будут встречаться, говорить и вносить больший вклад, чем они обычно делают, во многом так же, как во время слияния или приобретение. Хотя для смены генерального директора может потребоваться меньше экстренных совещаний, директорам следует относиться к этому как к периоду, когда все руки на палубе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство новых лидеров терпят неудачу не потому, что их финансовые или операционные способности недостаточны, а потому, что их стиль или политические навыки делают их неподготовленными к управлению культурой организации. Помочь новым лидерам понять эту культуру и улучшить свои «коммуникативные навыки», чтобы успешно ориентироваться в ней, может быть лучшим способом увеличить их шансы на успех.

Энергичный и находчивый лидер с интуицией, проницательностью и сильными навыками межличностного общения, безусловно, может добиться успеха в одиночку, но не без затрат большего количества времени и энергии, чем потребовалось бы в организованном переходном процессе. Как выразился один генеральный директор: «Мой адаптационный опыт не помог мне в том, что мне больше всего было нужно. Это было не ужасно и даже не сложно — это было просто бесполезно. Я сам понял, что мне нужно, но это могло быть намного проще и произошло бы намного быстрее».

Четкие ожидания — одна из самых важных вещей, которые может обеспечить директор.

Даже если компания использует комплексный подход к правопреемству, предложенный здесь, важно понимать, что формальная передача правового титула — это не конец процесса. Новый лидер не может считаться по-настоящему внедренным, пока не завоюет лояльность самых влиятельных менеджеров организации. Это кульминация преемственности, и она может произойти только через несколько месяцев после формальной передачи власти. Оно обозначается не событием, а поведением. Бывший генеральный директор Xerox Энн Малкахи описывает такой момент на совещании после того, как титул перешел к выбранной ею преемнице Урсуле Бернс: «Все смотрели на нее, а не на меня — внимание всей команды просто переключилось, без особой драмы. Так и должно быть».

И это один из признаков успешного выполнения процесса перехода.

Марк Томпсон называет это «золотым периодом» — временем между объявлением нового генерального директора компании и моментом, когда он или она официально приступает к работе.

Ян Спаниер

Томпсон, покинувший BBC, чтобы стать генеральным директором The New York Times Company в 2012 году, пережил необычайно долгий золотой период: из-за лондонских Олимпийских игр и обязательства читать лекции в Оксфорде он ждал три месяца, прежде чем начать Работа. Этот перерыв дал Томпсону время на подготовку и размышления, а также позволил компании «Таймс» разработать двухнедельную программу однодневных встреч за месяц до его приезда, которые Джеймс Ситрин из Spencer Stuart, руководивший наймом Томпсона, называет самая всеобъемлющая программа адаптации генерального директора, которую он когда-либо видел.

Эта тщательность отчасти объяснялась необычным прошлым Томпсона. Хотя он руководил двумя крупными британскими медиакомпаниями, он никогда не работал ни в американской компании, ни в газетах, и он был первым внешним генеральным директором Times Company за более чем столетие. В 75-минутной беседе с Дэниелом Макгинном из HBR Томпсон размышлял о действиях, которые были наиболее полезными, когда он входил в роль. Основные моменты:

Успешный переход начинается во время интервью. Каждый кандидат на работу задает вопросы, чтобы узнать больше о компании, но Томпсон, который начал свою карьеру в качестве тележурналиста, копал глубже, звоня друзьям из Times Company и конкурирующих организаций и спрашивая: «Каково там работать?» Действительно ли организация хочет измениться? И если да, то допускает ли культура изменения? «Вы никогда не получите полного ответа на этот вопрос», — говорит Томпсон. «Вы должны переключиться на инстинкт. Но я чувствовал, что многие люди — и в целом совет директоров — действительно осознают необходимость перемен». (Совет директоров уволил Джанет Робинсон, бывшего генерального директора, в декабре 2011 г.)

Поведение во время адаптации имеет решающее значение. Томпсон посетил 29 сессий под руководством десятков руководителей Times Company по самым разным темам: от общей стратегии и финансов до политики в отношении поездок и расходов и пенсионного плана. Он внимательно слушал и говорил. «Все смотрят все время — это аквариум», — говорит он. «Они хотят понять, кто вы и каковы ваши ценности. Вы слушаете, что они говорят? Вы нерешительны? Вы импульсивны? Все сделано очень дружелюбно, но ты напоказ. То, как вы реагируете на презентации PowerPoint, действительно важно… Вы не просто впитываете материал».

Хороший исполнительный помощник может быть культурным переводчиком. Томпсон мог взять свой существующий EA с BBC. Вместо этого он сказал, что ему «хотелся исполнительный помощник, который был бы полной противоположностью мне — человеком с большим опытом работы в Times, который действительно понимал, как работает компания, и знал всех», — говорит он. Результат: Мэри Эллен Ламанна, ветеран компании с 33-летним стажем. «Мэри Эллен была одним из самых важных людей во всем этом процессе, — говорит Томпсон. «Она действительно могла читать культурные вопросы так, как я был слеп».

Участвовать в принятии ранних решений. Еще до официальной даты начала работы Томпсон начал давать указания по вопросам, требующим немедленных действий. Он проводил собеседования с кандидатами и помог нанять старшего вице-президента по видео — ключевой области роста. Он взвесил (и поддержал) зарождающиеся планы совета директоров продать Boston Globe и долю компании в About.com. Когда исполнительный редактор Джилл Абрамсон и председатель Артур Сульцбергер-младший обсуждали, публиковать ли отчеты о расследованиях финансовых нарушений со стороны высокопоставленных китайских чиновников — история, которая может создать проблемы для бизнеса в Китае, — они привлекли к обсуждению Томпсона. «Они спросили: «Как вы думаете, стоит ли нам его запускать?», — вспоминает он. «Это был очень ранний тест. Ответ, конечно же, был да».

«Все наблюдают все время, пытаясь понять, каковы ваши ценности».

Убирайся из офиса. Томпсон посетил лондонский и парижский офисы компании, а затем, в первые недели работы, Абрамсон пригласил его присоединиться к ней в трехдневной поездке по Силиконовой долине, где он встретился, среди прочих, с Тимом Куком и Шерил Сандберг. Визиты в Европу дали ему перспективу, а поездка в Калифорнию помогла ему наладить отношения с Абрамсоном в компании, чей разрыв между церковью и государством дает редакции большую власть. «Существует реальный риск того, что новый генеральный директор проведет первые шесть месяцев в высшем руководстве, запершись в комнатах с финансовой и стратегической командами», — говорит он. «Это часть того, что вы делаете, но полезно получить представление о том, каково это вдали от штаб-квартиры».

Встретьтесь, поздоровайтесь и поешьте. Приняв на себя ответственность, Томпсон отправился на встречу со 100 топ-менеджерами компании. В большинстве дней он развлекал небольшие группы на завтраках и обедах в офисе. «Ночь за ночью я приглашал одного человека выпить, а затем ужинал с кем-то еще», — говорит он. Он избегал соблазна немедленно оценить таланты и способности и подошел к задаче отчасти как политик. «Как генеральному директору вам нужна сеть», — говорит он. «Вы не можете изменить организацию с помощью указа по электронной почте, поэтому вы пытаетесь найти части организации, которые помогут вам добиться изменений». В первые месяцы своей карьеры он также встречался с отдельными членами правления.

Найдите баланс между импульсивностью и медлительностью. Возможно, самая сложная часть перехода для генерального директора со стороны — это выглядеть уверенно с первого дня, не переступая порога. Томпсон говорит: «Большинство людей ожидают, что вы начнете говорить им, что вы хотите, чтобы они сделали в ваше первое утро. Это неразумно или невозможно. Но это помогает, если вы уже встречались с ними и начали понимать мир с их точки зрения… Искушение состоит в том, чтобы стрелять от бедра, начать формировать поспешные суждения и отдавать приказы. Если вы ничего из этого не делаете, вероятно, это проблема. Но другая крайность — перейти в режим прослушивания, где вы можете выглядеть очень пассивно. Таким образом, вы пытаетесь найти место на ландшафте где-то между этими двумя крайностями». Томпсон говорит, что многие новые руководители говорят о 100-дневном плане, но он считает более реалистичным более длительный переход. «У вас есть год, чтобы доказать, что вы подходите для этой работы», — говорит он. «Я думаю, что генеральный директор, который не работает через год, вероятно, не будет работать».

Дэниел Макгинн — старший редактор Harvard Business Review.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2016 г. (стр. 60–68).

Как смена генерального директора влияет на цену акций?

Инвесторы в акции могут быть нервными. Когда главный исполнительный директор (CEO) покидает компанию, он хочет знать, почему. Когда приходит новый генеральный директор, они беспокоятся о том, будет ли это хорошо или плохо для итоговой прибыли. Хорошо это или плохо, это новости, а новости обычно делают акции более волатильными в краткосрочной перспективе.

Вот почему некоторые публичные компании готовят планы преемственности, достойные тюдоровского монарха. Если генеральный директор с большим стажем работы приближается к пенсионному возрасту, появится новый лидер, постепенно берущий на себя более публичную роль, прежде чем босс сделает неизбежное заявление.

Это если все пройдет гладко.

Ключевые выводы

• Смена генерального директора обычно приводит к повышению волатильности цены акций в краткосрочной перспективе, поэтому многие компании сигнализируют о смене заблаговременно.
• Внезапный уход генерального директора редко бывает хорошей новостью, и если его замена не будет рассматриваться как достойный кандидат, цена акций компании может упасть.
• Компании через некоторое время меняют руководителей, что является нормой в деловом мире. При осторожном обращении цена акций компании должна оставаться достаточно стабильной.

Поспешные отправления

Никогда не бывает красиво, когда генеральный директор увольняется советом директоров компании. Инвесторы обычно делают поспешные выводы о том, что дела у бизнеса идут очень плохо или что они вот-вот рухнут. Наверное, они правы.

Вот почему компании обычно объявляют о замене или временном выборе одновременно с сообщением об уходе генерального директора.

Новые руководители с солидной репутацией и глубоким знанием отрасли меньше всего беспокоят инвесторов.

Компания может попытаться скрыть увольнение красивыми словами, но она не может лгать. Если генеральный директор уходит из-за того, что компания не выполнила свои планы по продажам, или на нее вот-вот начнутся судебные иски со всех сторон из-за нарушений техники безопасности, или на счетах пропал 1 миллиард долларов, компания должна незамедлительно сообщить об этом своим акционерам.

В таких случаях акции компании почти наверняка упадут, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Если уважаемый человек берет на себя ответственность, она, вероятно, со временем восстановится.

Первые впечатления

Реакция на нового генерального директора строго основана на впечатлениях акционеров от нового босса.

Как правило, смена генерального директора несет в себе больше негативных последствий, чем позитивных рисков. Инвесторы опасаются, что новичок изменит корпоративную стратегию в худшую сторону. Некоторые акционеры могут иметь особое отношение к только что ушедшему лидеру.

В любом случае их будет волновать, будет ли переход плавным или каменистым.

В какой-то степени это задача по связям с общественностью. Компания сосредоточится на достижениях нового лидера в другой компании, прошлых успехах в отрасли или репутации компании, которая придает новый импульс бизнесу.

Что инвесторы ищут в новом генеральном директоре

Ключевым моментом всегда является то, является ли новый генеральный директор инсайдером или аутсайдером, хотя акционеры разделятся во мнениях относительно того, кто лучше.

Инвесторы, как правило, чувствуют себя более комфортно с новыми руководителями, которые знакомы с динамикой отрасли и конкретными проблемами, с которыми может столкнуться компания.

Репутация является важным фактором, особенно когда инвесторы оценивают послужной список генерального директора по созданию акционерной стоимости. Эта родословная может быть отражена в ряде областей, включая способность увеличивать долю рынка, снижать затраты или выходить на новые растущие рынки.

Несмотря на первоначальные опасения инвесторов, нет четкой корреляции между поведением акций в день объявления нового генерального директора и их поведением с этого момента.

Акции растут с новым генеральным директором?

На акции влияет множество различных факторов, из которых новости и восприятие являются двумя наиболее важными. В целом, если процесс назначения нового генерального директора осуществляется уверенно и является естественным ходом ведения бизнеса, а его замена рассматривается как способная, цена акций компании не обязательно должна вырасти, но и не должна оказывать на нее негативного влияния. много.

ЗАБОТИТСЯ ли генеральные директора о цене акций?

Да, генеральных директоров волнует курс акций. Работа генерального директора заключается в обеспечении того, чтобы компания работала как можно лучше и добивалась финансового успеха, что отражается на цене акций компании. Чем лучше дела у компании, тем выше будет цена ее акций. Кроме того, как часть своего компенсационного пакета, генеральные директора часто получают акции компаний, которыми они управляют, поэтому, чем выше цена акций, тем богаче они становятся.

Зачем компании менять генерального директора?

Есть много причин, по которым компания может сменить генерального директора. Нынешний генеральный директор, возможно, уходит в отставку, и поэтому необходимо будет найти ему замену. Также возможно, что нынешний генеральный директор был необходим для управления фирмой на определенном этапе ее жизненного цикла, и генеральный директор лучше управлял бы новым этапом с другими навыками. Кроме того, если генеральный директор плохо выполняет свою работу, в компании не произошло никаких изменений или улучшений, если генеральному директору не хватает коммуникативных навыков или по другим негативным причинам, компания заменит генерального директора.